Организационная культура ОАО Сибнефть

       5. Что (какие задачи, функции, показатели  и т.д.) является предметом постоянного  внимания менеджмента. То, на что  руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

       6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

       7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

       Определяющее  влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими  лозунги и нормы, а главное— организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

       При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют зачастую значительную сложность. Как правило, изучение и  обобщение конкретных проявлений организационной  культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

       В данной главе основное внимание было уделено изучению понятия «организационная культура». Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

       Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения  руководителя организации во многом определяет культуру организации. На  формирование, ее содержания и отдельных  параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.  
 

Глава 2 Анализ организационной  культуры ОАО «Сибнефть».

2.1 Краткая характеристика  ОАО «Сибнефть». История  компании.

     Компания  «Сибнефть» является открытым акционерным  обществом. ОАО «Сибнефть» является юридическим лицом и действует  на основании Устава и законодательства РФ.

     Почтовый  адрес СИБНЕФТЬ ОАО: Омск г., Фрунзе ул., д. 54 Телефон:+7(3812)253230, Адрес в  интернете: http://www.onpz.omsk.su. В состав компании в разное время входили и входят следующие предприятия: “Ноябрьскнефтегаз”, Омский НПЗ, Омскнефтепродукт”, “Кузбасснефтепродукт, “Барнаулнефтепродукт”, “Новосибирскнефтепродукт”, “Сибнефть-Урал”, “Сибнефть-Сибирь”, “Ноябрьскнефтегазгеофизика”.

      На  момент учреждения компании уставный капитал был разделен на 7 226 234 обыкновенных акций номинальной стоимостью 1 000 руб. каждая. В январе 1996 г. 14,28% акций были реализованы на Всероссийском специализированном аукционе. По итогам аукциона было произведено дробление акций, после чего номинальная стоимость акций составила 1,6 руб. С учетом деноминации в 1998 г. уставный капитал компании составил 7 226 234 руб. и был разделен на 4 516 396 250 обыкновенных акций номинальной стоимостью 0,0016 руб. каждая. 16 декабря 1998 г. был зарегистрирован новый выпуск ценных бумаг в размере 224 903 389 обыкновенных акций номиналом 0,0016 руб. В результате уставной капитал компании увеличился до 7 586 079 руб., а общее количество выпущенных обыкновенных акций – до 4 741 299 639 шт.

      Два крупнейших месторождения  Ноябрьска, Суторминское и Муравленковское, начали разрабатываться еще в советское время, когда валовые объемы добычи считались более важными, нежели экономически рентабельные. Годы неэффективной разработки месторождений и производственного менеджмента отразились в сравнительно большом относительном снижении производительности скважин - более чем на 50% за период с 1991 г.

      Запланированные ОАО "Сибнефть" объемы добычи нефти  которых нужно было достигнуть к  началу 2000 года, были обусловлены в  основном экономическими причинами - низкой ценой на нефть и изменением порога рентабельности скважин, что и привело к последующей остановке экономически неэффективных скважин. Однако даже в этих неблагоприятных условиях компания продолжала инвестировать средства в добычу месторождений, находя рентабельные участки и методы добычи. Так, в том же 1998 г. "Сибнефть" ввела в эксплуатацию дополнительно 209 скважин, результатом чего стало увеличение добычи на 0,83 млн т. Еще 0,14 млн т было добыто в результате успешно проведенных переводов ранее эксплуатируемых скважин на другие горизонты (пласты). Средний уровень производительности скважин на месторождениях ОАО "Сибнефть-ННГ" повысился и для вновь введенных в эксплуатацию в 1998 г. скважин составил 23,9 т (173 барр.) в сутки. В 1999 г. продолжалось внедрение новых технологий по первичному и вторичному вскрытию пластов, что позволило резко повысить дебит новых скважин - до 289,5 барр. в сутки. Стратегия компании, направленная на повышение производительности скважин, основана на использовании технологий, позволяющих достигать более низких уровней падения добычи на скважину, более низкого содержания воды в добываемой жидкости, что приводит к повышению эффективности процесса производства нефтепродуктов и продажи/переработки нефти.

      Начиная с 1991 г. добыча нефти компанией снижалась. Так, в 1991-1992 гг. компания снизила добычу на 16,8%, в 1995-96 гг. - на 8,6%. С октября 1996 г. уровни добычи стабилизировались вследствие более эффективного менеджмента капитальных расходов. Подобное улучшение уровня добычи связано с проводимыми в настоящее время детальными геологическими исследованиями каждого из нефтяных пластов и улучшением технологии их разработки, также сохранением в действующем фонде скважин, эксплуатировавшихся длительное время, а также улучшением методов бурения. В 1997 г. компания добывала 0,36 млн барр. нефти в сутки, в 1998 г. - 0,34 млн. барр./сутки), в 1999 г. - 0,323 млн. барр./сутки (по данным «Коммерсантъ»).

     «Сибнефть»  –  вертикально-интегрированная  компания, активно развивающая направления  разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов (автобензины, дизельное топливо, масла, тосол, керосин и др.)

     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования имеющихся активов и новых приобретений. Акционеры стремятся сохранять котировку акций, оставляя резервный запас и контрольный пакет на руках.

     Миссия  «Сибнефти» состоит в том, чтобы  быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

     Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства в отрасли. Так по сути и должно происходить в любой успешной организации.

     Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.

      Центральное управление в каждой организации  являет собой силу которая направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия. Менеджмент высшего звена по большей части  сосредотачивается именно в данном отделе. «Сибнефть» не исключение и высший менеджмент в ней являет собой крепкую силу которая сосредатачивает возможные рычаги управления на потенциально выгодных элементах экономической среды.

      Центральное управление состоит из нескольких дифференцированных отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.

      Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение нефтепродуктов от ОНПЗ и  других поставщиков нефтепродуктов, контроль качества нефтепродуктов, работа с клиентами.

     Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.

     Отдел розничной реализации. Функции: розничная  реализация нефтепродуктов, работа с  клиентами, торговля сопутствующими товарами и ТМЗ.

     Планово-экономический  отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный  анализ.

     Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным  работам, по подготовке кадров. С данным отделом связан участок общественного питания.

     Производственно-технический  отдел. Отдел занимается вопросами  охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития и подготовки ПОФ и эксплуатации, эксплуатации оборудования и т.д.

     Информационный  отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.

     Информационный  отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической  поддержки.

     Отдел безопасности. Отвечает за осуществление  охраны и безопасности.

     Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной  деятельности организации

     Отделы  сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск нефтепродуктов.

2.2 Содержание организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

      Сибнефть - вертикально-интегрированная компания, активно развивающая направления разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов, и дающая широкое освещение своей деятельности в интернете.

     Согласно  теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей  содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

     1. В компании «Сибнефть» в человеке  ценят индивидуализм, профессионализм,  коммуникабельность и творческий  подход к выполняемой работе.