Организационная культура ОАО Сибнефть

     2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, и открытость для неформального взаимодействия. Но открытостью коммуникаций обусловлена со временем уменьшающаяся разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

     3.  В работнике ценится умение выгодно выглядеть со стороны в различных ситуациях. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы, хотя бы соответствуя внешнему виду.

     4. Питание организовано прямо в  офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией и запрещается нахождение в столовой посторонних лиц.

     5. Соблюдение правил внутреннего  трудового распорядка, и пунктуальность  в выполнении требований, являются непременными составляющими.

     6. Отношения в организации нельзя  называть чисто формальными, так  как в них присутствует определенная  свобода. Но эта свобода заключена  в определенных рамках. Это подтверждается  взаимоотношениями к вышестоящим  по рангу. 

     7. В будничной жизни люди ценят работу, свое положение в трудовом коллективе. Рвения к высшим должностям можно найти не у каждого, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

     8. У работников присутствует вера  в руководство компании, свои  силы, во взаимопомощь, в этичное  поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают  влияние на качество работы.

     9. Все работники стремятся к  осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

     10. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе  рассматривается с позиции ответственности.  Среди важных моментов организации  работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

     На  основе этих характеристик можно судить об особенностях организационной культуры и организации рабочих мест в целом. ОАО «Сибнефть» – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

       В данном разделе дана краткая характеристика компании «Сибнефть», проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в «Сибнефти» можно говорить о сильной организационной культуре. «Сибнефть» – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты.

2.3 Особенности организационной  культуры ОАО «Сибнефть»

     Содержание  этого раздела составлено на основе интервью, проведённого по вопросам анкеты (Приложение). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании «Сибнефть». Особое внимание руководство уделило менеджерам среднего звена как важнейшей связующей части управления.

     Все опрошенные заявили, что считают  организационную культуру чрезвычайно  важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании. Корпоративный стиль.

     Среди положительных черт организационной  культуры компании «Сибнефть» можно  выделить:

     1.   Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

     2.   Традицию отмечать День Рождения компании;

     3.  Наличие униформы (делового стиля  одежды);

     4.   Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

     5.   Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

     6.   Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

     7.   Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

     8.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей  организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу  и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

     1. Закреплённых письменно правил  поведения;

     2. Легенд и мифов о компании;

     3. Конкурсов профессионального мастерства.

     На  основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания «Сибнефть» обладает основными составляющими организационной культуры.

Глава 3

Управление  организационной  культурой

     Управление  организационной культурой - это  сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры¹⁷.

     Очевидно, что управление организационной  культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

     Управляя  культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации звеном. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

     Управление  культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

1. Управление  организационной  культурой в  ОАО  «Сибнефть»:

Возможные варианты.

 

     Компания  «Сибнефть» имеет сложившуюся организационную  культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.

     В компании «Сибнефть» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами  и вещами материального мира  организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения даже в малой степени  сложившейся культуры необходима особая, общая, целенаправленно насаждаемая  «сверху» стратегия управления культурой  в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

     - разработку специальных предложений  и мер.

     Культура  организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.

     Для создания новой культуры организации  требуется много времени, поскольку  старая организационная культура укореняется  в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации  и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

     На  данном этапе развития «Сибнефти» сложившаяся  в ней организационная культура более или менее  отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы  развития предприятия, менеджменту  компании необходимо проводить диагностику  основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

     Можно отметить, что при проведении любых  изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче  в молодой организации с еще  не устоявшимися ценностями. Также  руководству «Сибнефти» не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.

3.2 Рекомендации по  изменению организационной  культуры «Сибнефти»

 

     Компания  не может в полную силу функционировать, пока работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не  выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру «Сибнефти», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.