Организационная структура управления

по фактору собственности - структуры с участием персонала в собственности, с наемным персоналом, смешанные;

по форме управленческих связей - линейные, функциональные, линейно-функциональные, целевые.

     В зарубежных странах с рыночной экономикой расширение собственности работников в капитале фирмы рассматривается как способ сближения интересов предпринимателей и наемных работников (рабочих, служащих, менеджеров). Кроме того, увеличивается степень участия работников в реализации функций менеджмента: выработке целей и стратегий, мотивации и стимулирования, контроле и принятии решений. Можно считать обоснованным вывод о том, что благодаря объединению интересов фирмы с интересами сотрудников создается мощный мотивационный рычаг повышения эффективности труда и управления. Поэтому содержание и форма взаимодействия между работниками предприятий различны в зависимости от участия сотрудников в собственности, что и следует учитывать при формировании структур управления.

Рассмотрение характеристик второго блока (2, 2.1, 2.2) модели позволяет выделить по функционально-целевому принципу следующие типы структур управления: функционально-экономические, в которых приоритет отдается экономическим процесса и их горизонтальной координации. Формирование функциональных сфер и звеньев направлено на согласование действий и обеспечение воспроизводственных процессов. Приоритетное значение имеют социально-экономические интересы и соответствующая подготовка кадров;

функционально-производственные структуры, при формировании которых характерен приоритет производственных связей и организации производственных процессов. При создании функционально-производственной структуры акцент делается на иерархию производственных связей. При выборе менеджеров отдается предпочтение инженерной подготовке, производственному опыту; целевые и проблемно-ориентированные структуры, приоритет в формировании которых отдается целевому принципу (выделяются функции, персонал, ресурсы).

       При подборе менеджеров приоритет имеют профессиональные качества и организаторский талант. К данному типу структур относятся программно-целевые и проектные структуры, приоритет при формировании которых отдается программе, проекту. Состав функций и подбор персонала осуществляется также по данному принципу в соответствии с конечными результатами процессов управления. При подборе менеджеров приоритетными являются профессиональные качества.

       Назначение третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели - сформировать четкую правовую и информационно-технологическую структуру путем распределения полномочий и ответственности лиц и органов в процессах выработки и реализации управленческих решений, а также организации их информационно-технологического взаимодействия.

     Распределением полномочий и ответственности лиц и органов структуры управления (3) определяется место каждого звена в системе управления, правомерность и границы возможных действий лиц и органов в процессе выработки и реализации управленческих решений. Это связывающий предшествующие процедуры этап формирования структуры управления.

По распределению полномочий и ответственности в процессах управления можно выделить следующие виды структур: по характеру наделения полномочиями лиц и органов системы управления - формальная (официальная или зафиксированная в соответствующих документах) и неформальная, т.е. фактически сложившаяся вследствие изменения ситуации или под влиянием субъективного фактора. Следует отметить, что влияние неформальных отношений на взаимоотношения людей чрезвычайно важно в процессах управления и как закономерное явление подлежит оценке, проектированию, развитию; по уровню концентрации полномочий - централизованная и децентрализованная, ориентированная на гибкое распределение полномочий или делегирование.

       Централизация управления - процесс сосредоточения функций, прав и ответственности в высших звеньях (уровнях) структур управления и децентрализация; процесс передачи полномочий и ответственности на низшие уровни управления соотносительны. Одни процессы характеризуются высоким уровнем централизации управления, например, инновационные, финансовые, стратегического развития, маркетинговые; другие - низким уровнем централизации или децентрализацией управления, например, оперативное управление производством, управление обслуживанием производства.

       При оценке уровня централизации управления по структуре в целом принимаются во внимание состав и приоритеты функций, объемы полномочий, трудоемкость и сложность задач управления.

      Формирование структур (3.1) тесно связано с выявлением и соогласованием интересов, организационным оформлением связей и взаимодейтсвий с субъектами внешних отношений: прямых, в качестве которых выступают партнеры, поставщики, потребители, рынки, конкуренты, и косвенных - государственные и муниципальные органы, общественные и политические, культурные и социальные организации.

Можно выделить следующие признаки связей: по организационной форме - договорные, контрактные, партнерские, доверительные; по связям с системой управления - экономические, престижные, благотворительные, спонсорские.

      Следует отметить традиционные для бизнеса России благотворительные функции организаций, которые в условиях становления рыночных отношений получают должное развитие. В структурах управления организаций, особенно в коммерческих, формируются специальные отделы по связям с общественностью, для этих целей выделяются финансовые и другие ресурсы.

      Действие неформальных факторов, таких, как внутренняя атмосфера организации (3.2), процессы лидерства, могут улучшать работу менеджеров и управленческого аппарата или, наоборот, усложнять ее. Естесственно, при формировании структур управления следует предусмотреть такие характеристики, как информированность, коммуникативность, совместимость, управляемость. Важным показателем прогрессивности структуры выступают информационные возможности системы, использование национальных и мировых информационных систем.

Рассмотрение характеристик третьего блока (3, 3.1, 3.2) модели по принципу распределения полномочий и ответственности в процессах управления позволяет выделить следующие типы структур управления:

децентрализованные структуры - полномочия по принятию стратегических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на высшем уровне управления (высшее руководство). Средний уровень управления выполняет функции координации и устранения причин отклонений от принятой стратегии и цели (тактика управления). Низший уровень наделен полномочиями и ответственностью за принятие оперативных решений и исполнение функций контроля, работы с персоналом. Такая структура характерна для японского менеджмента;

структуры, ориентированные на гибкое распределение и перераспределение полномочий. Такой тип структур характерен для систем, ориентированных на конкурентный рынок, инновационный характер деятельности, решение сложных межотраслевых проблем. Иначе говоря, это признак гибких структур управления;

централизованные структуры - полномочия по принятию стратегических и тактических решений и ответственность за их выполнение сосредоточены на верхних уровнях управления (генеральная дирекция, правление). Средний уровень управления наделен полномочиями по принятию оперативных решений, а низший ориентирован на исполнение, контроль, регулирование. Такие структуры характерны для американского менеджмента;

       Назначение четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели - обосновать направленность и тип мотивационного механизма взаимодействия внешних и внутренних субъектов управления, сформировать систему средств и методов, обеспечивающих устойчивое развитие коллективов и соответствующих данному типу структуры управления.

Характеристики мотивации и активизации (4) производственной деятельности, сложившиеся связи и взаимодействия людей и коллективов выступают признаками структур управления. Отметим некоторые из них:

по характеру интересов - корпоративная, ориентированная на интересы личности, которые в свою очередь, ориентированы на государственные интересы; по типу мотивации - материальная, властная, или административная, социальная и психологическая; по средствам организационной мотивации - регламентная, дисциплинарная, нормативная.

       Мотивация и формирование мотивациооных механизмов реализации внешних взаимодейтсвий (4.1) осуществляется с учетом тенденций развития национальной культуры менеджмента и её составляющих, и, прежде всего, этики деловых отношений.

      По особенностям организационной культуры можно выделить признаки структуры: бюрократическая, демократическая, корпоративная, предпринимательская.

       Структура управления (4.2) по фактору мотивации и активизации связей и взаимодействий обязательно должна быть дополнена процедурами мотивации поведения отдельных работников. Формирование таких процедуур связано со структурой персонала, его профессиональными и личностными качествами, а также мотивами заинтересованности в успехе организации.

      По характеру мотивации можно выделить структуры, ориентированные на иерархию потребностей и на средства мотивации (материальные, административные, социальные, психологические).

       Рассмотрение характеристик четвертого блока (4, 4.1, 4.2) модели по мотивационному принципу позволяет выделить следующие типы структур управления: структуры, ориентированные на комплексное использование средств мотивации (экономических, социально-психологических, административных). В таких структурах большое внимание уделяется подбору и расстановке персонала, исследованию социальных и психологических характеристик коллективов на всех стадиях развития системы управления. В них работают психологи, создаются подразделения, осуществляющие социологические исследования; структуры с ориентацией на административно-организационную, или властную, мотивацию. В процессах мотивации используются формализованные процедуры, учитываются характер и сложность работы, условия труда. Особое внимание уделяется функциям организации, контроля, методам регламентирования и нормирования. Основной акцент делается на персонал с развитым чувством долга. В России накоплен большой опыт работы в такого рода структурах;

структуры с мотивацией ситуационного характера. Состав используемых мотивов и применяемых стимулов зависит от конкретных условий. Такая мотивация используется во временных структурах, т.е. структурах, ограниченных временным интервалом. В обычных структурах мотивация такого типа может применяться в экстренных случаях для решения срочных или чрезвычайных проблем.

      Подробно рассмотрев принципиальную модель, можно сделать определенный вывод о её практическом использовании. Разнообразие и многочисленность факторов, влияющих на организационную структуру управления, обусловливают возможность построения системы моделей и выбора наиболее рациональной из них с точки зрения реальной ситуации и стратегии развития. При определении типов структур, соответствующих типу экономики (блок1), можно использовать двух- или трехмерные модели. При выборе отдельных элементов конкретной структуры, соответствующей сложившейся ситуации (блоки 2, 3, 4), рациональнее использовать трехмерные модели, как по вертикали, так и по горизонтали. В целях наглядности в табл. 1.выделены интегральные, или типовые, характеристики организационных структур управления.

     Программно-целевые структуры как самостоятельные относятся к предпринимательским, но могут стать фрагментом в составе корпоративной или административной структуры.

     Следует отметить, что использование блочной модели формирования структур управления позволяет при проектировании принять во внимание более разнообразные факторы, влияющие на структуру, и тем самым придать структурам большую гибкость и динамизм. Кроме того, преимущественный акцент на горизонтальное взаимодействие звеньев системы в большей степени позволяет реализовать в структурах закономерности экономических процессов, их воспроизводственный характер. Данное обстоятельство создает реальные предпосылки для повышения эффективности систем менеджмента.

3. Тенденции развития организационных структур управления.

      Рассмотрение принципиальных положений по формированию организационных структур управления показывает возможность и объективную необходимость моделирования и выбора тех структур, которые по основным характеристикам в большей степени соответствуют тенденциям развития рыночной экономики и менеджмента. Это в значительной степени относится к организационным структурам управления российской экономикой. В условиях возрастающей внешней открытости экономики России поиск и использование преимуществ производственно-хозяйственных систем управления перед зарубежными конкурентами становятся важной управленческой задачей. Такие качества, как гибкость управленческих структур, профессионализм менеджеров, способных действовать в условиях конкуренции, прогрессивность методов взаимодействия с внешними и внутренними партнерами, должны быть свойственны структурам управления нового типа.

       Приватизация способствует процессам концентрации частного и долевого капитала, с одной стороны, и формированию предпринимательского мышления и предпринимательского интереса, с другой стороны, что отражается на всех элементах системы менеджмента и, естественно, на способах взаимодействия, т.е. на структуре управления.

При формировании новых организационных структур управления следует использовать зарубежный опыт в данной области менеджмента, адаптировав его к российской экономической ситуации переходного периода.

3.1. Корпоративные структуры управления.

      Название корпоративной структуры происходит от латинского "корпорация" - объединение, сообщество. Важным фактором, отличающим корпоративную структуру, являются специфические условия деятельности, требующие участия многих организаций и групп, цели которых совмещаются с общими целями корпорации. Все характеристики организационной структуры формируются в соответствии с корпоративными целями, стратегиями, интересами и ценностями. В табл. 2.приведены приоритетные характеристики корпоративной структуры согласно модели, рассмотренной ранее, и соответствующие современным процессам реструктуризации экономики.