Организационные структуры управления (на примере предприятия ГУП «Зилаирское ЖКХ»)

     Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более  эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

     Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

     Рис.4 Девизиональные структуры

      1.3 Характеристика  органических (адаптивных) организационных  структур управления 

     Адаптивные, или органические, структуры правления  обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

     Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

     С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

     Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействуете двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

     Полномочия  руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

     Матричная структура представляет собой попытку  использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и возможности избежать их недостатков.

     Матричная структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

     Среди недостатков матричной организации  обычно подчеркивается сложность, а  иногда и непонятность ее структуры. Наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между сотрудниками.

     Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы. 

     Проектные структуры

     Типичный  руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу различных обязанностей и отвечает за определенные аспекты нескольких разных проектов, видов продукции и услуг. Так, например, глава издательства какого-либо колледжа отвечает за редактирование, выпуск или реализацию десятков или даже сотен различных книг ежегодно. Неизбежно, что даже хороший руководитель в метании между этими обязанностями будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. Какие-то детали неизбежно выпадут из сферы его внимания и останутся нереализованными. Если каждый из этих проектов отличается небольшим размером и затратами на фоне всей деятельности организации, то указанные проблемы не создают больших трудностей. Так, если несколько запланированных книг выйдут в свет позже намеченного срока или не выйдут никогда, то для крупного издателя это хотя и нежелательно, но и не катастрофично.

     Но  если это проекты крупномасштабные, то отсутствие постоянного внимания к ходу их реализации может иметь  самые серьезные последствия. Для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительство плотины, здания, запуск ракеты на Луну, разработка и выпуск новой системы вооружения и т.д.), все большее число фирм стало использовать специальную проектную организацию.

     Проектная организация- это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  организации для осуществления  сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда, проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе на своем "родном" отделе или уходят из этой организации.

     Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все свои усилия на решении одной-единственной задаче. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться  между несколькими проектами  одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

     Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых, или сводных, проектных структурах временная  группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены и все члены группы, и все выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры используются только для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач, например для создания космического корабля. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель в основном является консультантом высшего руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего руководства организации координирует реализацию проекта в обычной функциональной структуры. 

     Матричные структуры

     Наиболее  широко известный вариант проектной  организации настолько сильно отличается от только что описанных ее типов, что заслуживает отдельного названия. Он называется матричной организацией.

     В матричной организации члены  проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

     Руководители  проектов в матричной организации  отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся  к данному проекту. Для того, чтобы  они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному  проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта, особенно за составление графика. Руководитель проверяет ход выполнения проекта, чтобы убедиться, что соблюдены запланированные затраты по проекту, его количественные, качественные и временные показатели. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

     Основной  недостаток матричной структуры - ее сложность. Она слишком сложная, трудная и порой непонятная форма  организации, чтобы постоянно прибегать  к ней. Очень много проблем  возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Также в такой структуре ожидаемый результат может и не просматриваться, может также и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться общие взаимоотношения.

     Также могут возникнуть и другие проблемы возникающие: в борьбе за власть, неприспособленность  к неблагоприятным экономическим  условиям, конформизм в принятии групповых  решений, чрезмерные накладные расходы.

     Несмотря  на все эти возможные сложности, матричная организация стала использоваться во многих отраслях промышленности: химической, банковском деле и страховании, в производстве фасованных товаров, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных учреждениях, профессиональных организациях. И легко понять, почему. Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать некоторые преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная организация позволяет определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами. В матричной организации - обратная картина: поскольку сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизионных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах. 

     Бригадные (командные) структуры

     Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с  появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и  упорядоченная структура. Скорее вся  организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктивная структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - проектная или матричная организация.