Организационные структуры управления

 Организационные структуры  управления  

1.1 Принципы построения организационных структур управления

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа  адаптации хозяйствующих субъектов  к рыночной экономике. В новых  условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации  управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и  повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать  старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям  рыночных отношений, создают опасность  деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности  управления техническими системами. Комплексный  подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был  подменён работой по внедрению и  использованию автоматизированных систем управления.

В-третьих, создание структуры  должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

 

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма  управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

 

При разработке принципов  и методики проектирование структуры  как застывшего набора органов, соответствующих  каждой специализированной функции  управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

 

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому  необходимо сочетание научных методов  и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением  отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

 

Системность самого подхода  к формированию структуры проявляется  в следующем:

 

1. Не упускать из виду  ни одну из управленческих  задач, без решения которых  реализация целей окажется не  полной;

 

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

 

3. Исследовать и организационно  оформить все связи и отношения  по горизонтали управления;

 

4. Обеспечить органическое  сочетание вертикали и горизонтали  управления.

 

Исследование влияния  внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:

 

I. Этап - выявление и описание  элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)

 

II. Этап - выявление основных  взаимосвязей между элементами  внешней среды, включая элементы  прямого воздействия.

 

III. Этап - определение степени  разнообразия элементов внешней  среды(изменения, определённость, обратная связь )

 

IV. Этап - проектирование  каждого элемента организационной  структуры с учётом внешней  среды, в которой данный элемент  будет функционировать.

 

V. Этап - формирование механизма  управления с учётом специфики  элементов организационной структуры  и её внешней среды.

 

До последнего времени  методы построения управления, характеризовались  чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что  приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных  форм в новые условия. Нередко  аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком  узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность  персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

 

Одним из главных недостатков  применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая  регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев  системы управления приобретают  более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

 

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

 

Основное назначение большинства  производственных организаций с  точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности  в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между  системой целей и организационной  структурой управления не может быть однозначным.

 

 

 

Рисунок 8. Переход от целей  организации к её структуре

 

В единой системе должны рассматриваться и различные  методы фор-мирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

 

Эффективность построения организационной  структуры не может быть оценена  каким-либо одним показателем. С  одной стороны, здесь следует  учитывать, насколько структура  обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным  целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям  к их содержанию, организации и  свойствам.

 

Конечным критерием эффективности  при сравнении различных вариантов  организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых  показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик  аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность  принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и  гибкость. При возникновении проблем  необходимо формулировать численность  персонала как критерий экономической  эффективности, в соответствии с  которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

 

Процесс формирования организационной  структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава  и место подразделений, их ресурсное  обеспечение (включая численность  работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной  системе управления.

 Весь этот процесс  можно организовать по трем  крупным стадиям:

 

- Формирование общей  структурной схемы во всех  случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

 

- Разработка состава основных  подразделений и связей между  ними - заключается в том, что  предусматривается реализация организационных  решений не только в целом  по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

 

- Регламентация организационной  структуры - предусматривает разработку  количественных характеристик аппарата  управления и процедур управленческой  деятельности. Она включает: определение  состава внутренних элементов  базовых подразделений (бюро, групп  и должностей); определение проектной  численности подразделений; распределение  задач и работ между конкретными  исполнителями; установление ответственности  за их выполнение; разработку  процедур выполнения управленческих  работ в подразделениях; расчёты  затрат на управление и показателей  эффективности аппарата управления  в условиях проектированной организационной  структуры.

 

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называется - органиграммами. Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммамы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разраб-ротку и принятие управленческих решений.

 

2.1.1 Методы проектирования  структур

 

Она сочетается в себе как  технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному  анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические  характеристики и связи.

 

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может  быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры  по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

 

Процесс организационного проектирования состоит в последователь-ности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

 

Существуют взаимодополняющие  методы:

 

-  Метод аналогий состоит  в применении организационных  форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой  организации. К методу аналогий  относится выработка типовых  структур управления производственно-хозяйственных  организаций и определение границ  и условий их применения.

 

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенднций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных ха-рактеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

 

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организаци-онной структуры управления.