Организационные структуры управления

 

Однако такая архитектура  организаций открывает широкий  простор субъективизму руководителя, непосредственно отражает противоречивое сочетание институциональных и  личностных интересов менеджмента. Кроме того, отсутствие разделения управленческого труда концентрирует  внимание руководства на вопросах текущей  деятельности организации, оставляя в  стороне стратегические перспективы  фирмы. Будущее в таких фирмах представляется в самых общих  чертах, а стратегия, по существу, означает бесконечную цепь реакций на внешние  факторы и приспособление организации  к состояниям внешней среды. В  некотором смысле это напоминает плавание по "рыночному морю" в  крепкой, но мало управляемой лодке: вероятность потерпеть крушение весьма велика.

 

Как вариант преодоления  указанного недостатка формируются  линейно-штабные организационные  структуры. В роли штаба выступают  специальные подразделения или  специалисты при линейных руководителях. В их задачу входит анализ ситуации и подготовка возможных решений. Характерный пример штабного подразделения - институт помощников руководителя (юрист, экономист, хозяйственник). Штабные подразделения позволяют осуществить более глубокую подготовку решений и тем самым избавить линейного руководителя от рутинной работы. Серьезный недостаток такого подхода - тенденция к излишней централизации и преувеличение роли штаба.

 

Количество предприятий, функционирующих в рамках таких  элемен-тарных и линейных структур, достаточно велико, разнообразна и их отраслевая характеристика - торговля, бытовые и транспортные услуги, строительство и образование, разного рода посредничество, консалтинг и аудит. Однако все они базируются на одном основании: выбранная сфера деятельности допускает незначительные ее масштабы и предполагает индивидуального потребителя.

 

Преодоление недостатков  рассмотренных организационных  структур и расширение перспектив их существования и экономического горизонта развития возможно с увеличением  масштабов деятельности организации, развитием разделения труда, специализации  менеджмента. Это воплощается в  структуризации предприятий на основе линейной и функциональной департаментизации.

 Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

 

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

 

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений  и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом  позволяют высшему руководству  сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная  структура приобретает некоторый  стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

 

Безусловным достоинством рассматриваемых  организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация  обеспечивает достаточные возможности  реструктуризации линейных подразделений  по мере роста организации, изменения  технологии, отделения родственных  производств. С развитием предприятия  изменяется и "набор" функциональных отделов, а также содержание выполняемых  ими задач. Так, в недавнем прошлом  отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали  с отделами организации труда  и заработной платы, в настоящее  время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

 

Подтверждением действенности  линейно-функциональной архитектуры  организации служит ее широкое распространение - она применяется практически  во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового  статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной  власти.

 

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных  недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

 

- проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

 

- узкая специализация  работников, которая сужает горизонт  их профессионального видения,  принижает общеорганизационные  цели и задачи до функциональных;

 

- ограничение возможности  профессионального развития функцио-нальных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

 

- как правило, недостаточность  полномочий у функциональных  и линейных руководителей, которые  "выталкивают" принятие решения  на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими  проблемами.

 

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации  в таких формах считается обязательным и объективно необходимым . Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения "начальник - подчиненный" выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

 

Американская корпорация "Дженерал Моторс" была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и, предоставив им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в "центры прибыли". Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А.Слоуном, назвавшим новую структуру "скоординированной децентрализацией". В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.

 

Основная идея состоит  в выделении относительно обособленных структурных подразделений и  наделении их широкими правами административно-хозяйственной  деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация может осуществляться по различным основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации и децентрализации, при котором все основные проблемы подразделение решает самостоятельно, а незначительный (относительно) центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных подразделений.

 

Дивизиональные структуры широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия (автомобилестроительные) и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

 

Безусловными достоинствами  дивизиональной структуры являются:

 

- расширение прав подразделений,  которое повышает быстроту реакции  на изменение состояний внешней  среды, что увеличивает гибкость  и адаптивность организации в  целом; 

 

- выделение подразделений  как "центров прибыли", что  позволяет не только определить  ответственность линейных руководителей  за получение доходов, но и  уделить больше внимания отдельным  рынкам, продуктам или потребителям:

 

- руководители самостоятельных  структур получают опыт координации  и регулирования деятельности  как производственных, так и функциональных  подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;

 

- широкая децентрализация  и делегирование полномочий практически  полностью освобождают высшее  руководство от текущих проблем  развития фирмы и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.

 

Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями.

 

Существенной преградой  на пути стратегического развития организации  встает обособление интересов подразделений (продуктовых или территориальных) и противопоставление их интересов  и целей корпоративным. Тенденция принижения стратегических ориентиров ведет к "размыванию" корпоративной стратегии, попыткам свести ее к простому обобщению и согласованию направлений развития подразделений. Кроме того, чрезмерное развитие функциональной иерархии (ведь эти службы и отделы имеются в каждом подразделении) ведет к некоторому дублированию выполняемых работ и росту общеорганизационных и накладных расходов.

 

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры наиболее распространены в современной экономике, в том числе и российской, сравним их некоторые экономические характеристики, что позволит не только уточнить сильные стороны и уязвимые места этих структур, но и конкретизирует их общую оценку и понимание роли и значения для отдельных отраслей (см. табл. 1).

 Таким образом, широкое  распространение линейно-функционального и дивизионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста.

 

Таблица 1 - Сравнительный  анализ организационных структурПараметры сравнения  Линейно-функциональная структура  Дивизиональная структура

Характеристика состояния  внешней среды Стабильная и предсказуемая Динамичная и прогнозируемая

Принцип функционирования Безусловная специализация управленческих кадров Междисциплинарный подход

Специфика управленческих решений Последовательный экономичный процесс Оперативность в принятии решений

 

 

Важно, что такие организации  имманентно предполагают возможность  реструктуризации как при условии  изменений во внешней среде, так  и в случае смены управленческой команды.

 

Как правило, диверсифицированное  производство организационно оформляется  в виде дивизиональной продуктовой структуры и поэтому возникает определенная потребность в одновременной реализации (в целях экономии ресурсов и устранения стратегических противоречий) лучших качеств функционального подхода. Это проявилось в распространении матричных структур.

 

Матричные структуры представляют собой сложные организационные  построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации  различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и  требуется в условиях динамичного  изменения сложной внешней среды. Поэтому матричные структуры  получили широкое распространение  в высокотехнологичных и быстро развивающихся отраслях - химическая и фармацевтическая промышленность, электроника, медицина. Однако серьезный  недостаток матричной организации  деятельности - ее сложность - порождает  множество управленческих проблем. Накопленный опыт позволяет определить эти проблемы и сформулировать направления  их решения (табл. 2).

 

Таблица 2 - Особенности матричной  структурыПроблемы матричных организаций Причины и пути устранения проблем

Тенденция к анархии  Нечетко распределены права и ответственность между двумя линиями структуры. Необходима ясность, четкость в этом вопросе

Борьба за власть  Нечеткое определение полномочий. Необходимо установить баланс отношений проектных и функциональных руководителей