Организационные структуры управления

Развитие групповщины  Становится нормой принятие всех решений группой. Необходимо стимулирование индивидуальных усилий

Крах в период экономического кризиса  Матричные ячейки нерешительны в период общего ухудшения обстановки. Необходимо вмешательство высшего руководства в планирование и контроль выполнения работ

Высокие накладные расходы   Увеличение числа руководителей требует увеличения расходов. Сократить "множественность" ролей руководителей

Разрыв между управленческими  уровнями  В матрице работают по-новому нижние звенья, высшие - не пользуются матрицей. Необходимо вовлечь высшее руководство, уменьшив размер ячеек матрицы.

Отсутствие контроля по уровням  управления  Ячейки существуют на каждом уровне и усложняют систему. Необходимо создавать матричные ячейки только вокруг критических проблем развития организации

"Самолюбование организации"   Организация замыкается сама в себе. Высшее руководство должно постоянно держать в центре внимания цели организации

Трудности в принятии решений   Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегирование права принятия решений на уровень их реализации

 

 

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса  и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

 

Анализ сущности, преимуществ  и слабых мест той или иной организационной  структуры дает серьезные основания  для обоснования выбора ее конкретного  типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при  принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующее.

 

Прежде всего, на выбор  организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации  увеличивается число уровней  управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым  создаются условия для специализации  управленческого труда и выделения  функциональных подразделений. С определенного  этапа развития фирмы усложняющаяся  структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность  управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений  и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским).

 

Весьма жестким детерминирующим  условием организационного строения предприятия  выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный  эффектив-ный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимоотношение линейных подразделений и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства.

 

Территориальные размеры  рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности  ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность  отдельных подразделений обусловливают  появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов  деятельности таких подразделений  и/или возможное их объединение  приводят к появлению организационной  структуры дивизионального типа.

 

Важнейшим фактором структурной  динамики предприятия выступает  характер внешней среды - степень  ее неопределенности, предсказуемости  и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению  с переходным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

 

Наконец, одним из оснований  выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе  и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.

 

В заключение и с позиций  перехода к следующему разделу пособия  отметим, что все рассмотренные  организационные построения в известном  смысле одинаковы, представляют собой  один тип экономического субъекта. В организационно-правовом и внутриорганизационном  отношении все они - единый экономический  субъект, одно юридическое лицо. Причем в некотором понимании это  единство принудительно, так как  элементы структуры административно  подчинены организации в целом  и не могут реализовывать экономические  интересы самостоятельно. Логика развития обостряет противоречие часть - целое, заставляя искать пути более рационального  взаимодействия подразделений между  собой и с организацией в целом.

 

Таким образом, организационную  структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном  подходе к изменениям предприятия  и его окружающей среды.

 

Как показывает опыт, процесс  внесения коррективов в организационную  структуру управления должен предусматривать:

 

- Систематический анализ  функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представ-ляющих иные сферы экономической деятельности;

 

- Разработку генерального  плана совершенствования организационной  структуры;

 

- Гарантию того, что программа  нововведений содержит максимально  простые и конкретные предложения  по изменению;

 

- Последовательную реализацию  планируемых перемен. Введение  незначительных изменений имеет  большие шансы на успех, чем  изменения крупного характера;

 

- Поощрение повышения  уровня информированности сотрудников,  что позволит им лучше оценить  свою причастность и, следовательно,  усилит их ответственность за  намеченные перемены.