Организационные структуры управления

 

 

 

Рисунок 11 -Линейная структура  управления

 

 

 

 

 

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 12, 13, 14).

 

 

 

 

 

Рисунок 12 - Линейная структура  управления: кольцо

 

Р - руководитель;

 И - исполнитель 

 

 

 

Рисунок 13 - Линейная структура  управления: звезда

 

Р - руководитель;

 И - исполнитель 

 

 

 

 

 

Рисунок 14 - Линейная структура  управления: колесо

 

 

 

Р - руководитель;

И - исполнитель 

 

Линейно-функциональная структура  управления (рис. 15) основана на так  называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

 

 

 

Рисунок 15 - Линейно-функциональная структура управления

 

Линейно-штабная структура  управления (рис. 16.) представляет со-бой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

 

 

 

Рисунок 16 - Линейно-штабная  структура управления

 

Матричная структура управления (рис. 17) представляет собой ре-шетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

 

 

 

Рисунок 17 - Матричная структура  управления

 

Программно-целевая структура  управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными  программами. Она ориентирована  на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых  программ.

 

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой  структуры. Она предусматривает  возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного  продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми  правами распоряжения в части  производственной, сбытовой и вспомогательной  деятельности, связанной с изготовлением  конкретного продукта или ассортимента продуктов.

 

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе управления или в  организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его  целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию  действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной  команды, работающей на временной основе.

 

Функционально-объектная  структура управления предусматривает  выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в  данном подразделении. Внутри подразделения  эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

 

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная  структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

 

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана  резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

 

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

 

- по выпускаемой продукции  или предоставляемым услугам  (продуктовая специализация);

 

- по ориентации на потребителя  (потребительская специализация);

 

- по обслуживаемым территориям  (региональная специализация).

 

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения могут рассматриваться  как "центры прибыли", активно  использующие предоставленную им свободу  для повышения эффективности  работы.

 

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

 

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание адми-нистративно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значитель-ной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

 

Одной из самых главных  проблем ОСУ постепенно становилась  про-блема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

 

Современными модификациями  программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

 

- значимости разрабатываемых  проектов;

 

- их целевой направленности  и сложности; 

 

- от степени формализации  и самостоятельности деятельности.

 

Таким образом, эволюция ОСУ  в ХХ веке однозначно показывает, что  совершенной, универсальной структуры  нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

 

2.1.5 Сравнительный анализ  линейно-функциональной, дивизиональной и матричной структуры организации

 

Организационная структура  является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность  для менеджмента состоит в  значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают  и изменяют, рассматривают как  предпосылку достижения высоких  результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую  внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

 

Организационная структура  конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

 

Обусловленная теми или иными  управленческими решениями организационная  структура предприятия является одной из динамичных ситуационных переменных - изменения в составе собственников  и высших менеджеров, перемены во властных структурах и совершенствование  законодательства сопровождаются, как  правило, трансформацией структуры  организации. Динамичные и неопределенные условия развития российских фирм делают этот процесс перманентным, а его  решающим фактором - смену команды  управленцев.

 

Структурные трансформации  российских предприятий и органов  власти зачастую формальны, с экономической  точки зрения мало что изменяют и  не затрагивают сущности организационных  процессов. Перестройка организационной  структуры происходит в рамках устоявшихся  форм и отражает процессы интеграции и/или дифференциации деятельности, в необходимых случаях - дополнение но-вых ее видов.

 

Логика развития и основное содержание типичных организационных  структур, их российская специфика  выглядят следующим образом.

 

Индивидуальные и семейные частные предприятия чаще всего  имеют элементарную или линейную организационную структуру. Это  обусловливается однотипностью  и стандартностью их деятельности, ограниченным количеством различающихся  видов труда, небольшими размерами. Персонала в таких предприятиях немного, разделение и специализация  труда минимальны. Двухуровневая  управленческая структура предполагает руководителя (верхний уровень) и  исполнителя (нижний уровень). Характерны непосредственность управленческих воздействий, четко выраженная ответственность. Линейный тип структурирования может быть также присущ низовым звеньям более зрелых организационных форм.

 

В элементарно-линейных структурах упрощен процесс принятия решений - он персонифицирован, обоснование  решений не занимает много времени, ответственность за последствия  ясна и конкретна. Это позволяет  не только быстро реагировать на изменения  рыночной конъюнктуры, но и обеспечивать неформальный подход к мотивации, стимулированию и контролю персонала.