Организационный проект ИП Чуканова магазин «Цветы для тебя»

y">Формальные коммуникации стандартизируют взаимоотношения между участниками информационного обмена. Они подчиняются регламентам, правилам, инструкциям. Неформальные коммуникации имеют меньшую регламентированность и устойчивость, не носят статусно - иерархического характера, но могут быть как горизонтальными, так и вертикальными (лидер и рядовые члены группы).[10]

 

1.7 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.[11]

Под организационной культурой понимается совокупность разделяемых сотрудниками ценностей и убеждений, которые определяют нормы и правила поведения, характер жизнедеятельности организации.

К. Камерон и Р. Куинн выделили четыре типа организационной культуры: клановая (организация – семья, сплоченная на морально-психологической основе); бюрократическая (господствуют формальные правила и процедуры); адхократическая   (организация, ориентированная на решение задач); рыночная (предпринимательская).

В случае ИП Чуканова магазин «Цветы Для Тебя» мы имеем четко выраженную рыночную (предпринимательскую) культуру, так как в рыночной организационной культуре происходит
ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции[12].

Менеджеры должны проанализировать организационную культуру и оказать влияние на ее формирование и изменение в желательном направлении.

 

1.8   ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ И РАЗВИТИЕ

 

В любой организации во всех областях ее деятельности (маркетинговой, исследовательской, производственной, кадровой, коммуникационной, культурной) возникают новые элементы, связи, отношения и исчезают, преобразуются старые.  Это происходит по причинам внутреннего характера или из-за воздействия внешней среды. Перемены в организациях называют по-разному: становление, развитие, реструктурирование, реорганизация, разукрупнение, слияние, кризис, упадок, крах. Общее понятие, обозначающее все эти перемены –  организационные изменения.

Философско-методологический подход обращает внимание на самоорганизации изменений, на развитии как на необратимом, направленном (упорядоченном), закономерном изменении, которое протекает в формах эволюции, революции и характеризуется как прогрессивное, регрессивное или циклическое.

Организационно-социологический подход обращает внимание на ту совокупность изменений, которая определяется менеджментом организации и ориентирована на достижение определенных практических целей (у большинства исследователей данный подход рассматривается как управление инновациями в организации).

Организационное развитие – это осознанные, планируемые действия с целью обеспечения постоянного улучшения всех показателей деятельности организации, в том числе качества трудовой жизни и удовлетворенности потребителей и партнеров.[13]

К организационным изменениям относятся:

      В основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая   структура,       собственность,      источники      финансирования, международные   операции   и   их   воздействие,   диверсификация,   слияние, совместные предприятия. В случае ИП Чуканова магазин «Цветы Для Тебя» мы имеем достаточно высокий уровень деловой активности. В   задачах   и   деятельности   –   ассортимент   продукции   и   набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики.

                  В управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые    процессы,     процессы     принятия    решений     и    управления, информационные системы.

      В организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства. Данный вопрос был освещен в предыдущей главе.

      В людях – руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе.

      В эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные. Финансовые показатели достаточно высокие. С точки зрения исторического подхода все организационные изменения, а не только планируемые, формируют определенную последовательность этапов в жизни любой сложной системы, тем более, социальной организации – жизненный цикл. Жизненный цикл  организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла.[14]

 

2.ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ И ОБОСНОВАНИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

 

2.1  ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ

Организационный аудит ИП Чуканова магазин «Цветы Для Тебя» показал, что целевая картина разработана достаточно конкретно. В организации существует корректная формулировка миссии. Существуют цели различных типов, эти цели соответствуют миссии. Организация имеет тесные связи с внешней средой и эта связь достаточно устойчивая. В организации выполняются определенные функции, эти функции полностью удовлетворяют задачам развития во внешней среде и тем целям, которые преследует организации. Организационная структура  пока еще не соответствует миссии и целям и функциям предприятия, но сейчас проходит внедрение новой организационной структуры и это дает основание полагать, что новая организационная структура будет полностью соответствовать, поэтому мы на ней заострять внимание не будем. Организационные процессы проходят в соответствии с выбранной политикой предприятия. А вот организационная культура нашей организации меня не устраивает, т.к. она не полностью соответствует миссии предприятия. На этапе организационной диагностики я выявила проблемы, связанные с совершенствованием организационной культуры предприятия для достижения поставленных целей, а также удовлетворения  миссии организации и стратегии организации.

Мой проект связан с совершенствованием организационной культуры.

 

2.2 ВЫДВИЖЕНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ ИДЕИ

 

Конечно, попытка изменить культуру организации — дело трудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и преданности своей работе, по крайней мере, участия команды менеджмента. Обязательность и преданность особенно необходимы, когда есть несоответствие между показателями деятельности организации и требованиями, предъявляемыми потребителями, внешней средой или стандартами высокого качества. Не обойтись без них и в том случае, когда успешное будущее менеджеры видят лишь в смещении направлений деятельности организации. В перечисленных обстоятельствах заведомая предрасположенность к процессу изменения культуры является определяющим фактором грядущих побед организации. С другой стороны, реальная работа по изменению культуры и, безусловно, наибольшая трудность заключаются в том, чтобы фактически внедрить задуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейся новой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспринимать и инструменты оценки, и процессы реализации только как некий фундамент для созидания измененной культуры, а не полагаться на них так, будто вся предстоящая работа ограничивается двадцатью перечисленными выше шагами.

Цель —  выявить эффективный способ диагностики и изменения культуры, используемый для улучшения показателей деятельности организации. Мы предлагаем целостную модель изменений индивидуального уровня, представляющую собой способ ускорения культурной трансформации и соответствующих сдвигов в персональном поведении менеджеров. Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, настоятельно необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение организационной культуры и управление ею, умели количественно определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.. Хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара колебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что вчерашняя организационная культура станет препятствием корпоративному успеху. Вместе с теоретической рамочной конструкцией вводим инструмент и метод диагностики и инициализации культурных изменений, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повышения личной управленческой компетентности, которые в полной мере соответствуют нашей основе.

Данный подход к диагностике и изменению организационной культуры обладает преимуществами:

• Практической ориентации — он охватывает те ключевые изменения культуры, которые уже определены как ответственные за различия в успехе организации.

• Своевременности — процесс диагностики и построения стратегии изменений может быть осуществлен в разумное по продолжительности время.

• Широты вовлечения — этапы процесса позволяют привлекать к работе любого члена организации, но особенно важно вовлечение всех тех, кто несет ответственность за

установление направлений деятельности, поддерживает формирование ценностей и руководит фундаментальными изменениями.

• Количественной и качественной оценки — процесс полагается на количественную оценку ключевых измерений культуры, так же как на качественные методы, включая  исторические прецеденты, события и символы, которые представляют собой своего рода внешнее окружение правого полушария мозга организации.

• Доступности менеджменту — данный процесс диагностики и изменений может быть задействован и реализован собственной командой организации, особенно если это

команда менеджмента. Для успешной реализации процесса нет надобности в приглашении извне специалистов по диагностике, экспертов по организационной культуре или консультантов по изменениям.

• Обоснованности — основа, на которой построен данный процесс, не только обретает здравый смысл по мере углубления людей в анализ существа собственной организации, но еще и поддерживается обширным эмпирическим материалом и производимыми на его базе измерениями, выбор которых, в свою очередь, покоится на достойном доверия научном фундаменте.

Итак, я не заявляю, что данный подход дает единственный наилучший метод, но настаиваю, что он определяет критически важную стратегию в комплексе организационных мероприятий по изменению культуры и улучшению организационных показателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТНОЙ ЦЕЛИ

 

3.1 ЦЕЛЕОПРЕДЕЛЕНИЕ

 

                            Цель - совершенствование организационной культуры предприятия для достижения поставленных целей, а также удовлетворения  миссии организации и стратегии организации.

Как важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала ясно понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо изменить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычно допускается общая для всех ошибка. Компании не желают тратить время на формирование разделяемой всеми наемными работниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему им следует прийти. Особенно это типично для тех, кто не в силах добиться успеха и опасается краха. Тогда они немедленно окунаются в новую программу изменений, даже не задаваясь вопросом о необходимости согласованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Предложенная стратегия из шести шагов поможет преодолеть эти общие препятствия на пути изменений и позволит сделать управление изменением культуры более систематизированным.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса

Во-первых, необходимо наметить специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.