Организационный проект ИП Чуканова магазин «Цветы для тебя»

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия

Здесь требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть изменения культуры. Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только в том случае, если не упущено из виду несколько важных принципов организационных изменений:

1. Отмечать даже малые победы. Найти нечто такое, что легко изменить, изменить и публично отпраздновать победу. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления.

2. Создавать общественную поддержку. Собирать коалиции сторонников изменений и наделять их полномочиями. Четко определять мнения лидеров. Вовлекать их в изменения. Прислушиваться к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.

3. Построить систему контроля и учета результатов. Назначать временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструировать систему контроля и учета событий, а также разработать механизмы обретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначениям действуют так, что изменения действительно происходят. Устанавливать цели, способствующие наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно доводите до конца.

4. Предоставлять информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшать их распространение, исключать двусмысленность, открывая дополнительные линий общения, по которым направляется информация.

5. Измерять. Установите четкие критерии, по которым вы будете определять, успешно ли изменяется культура. Введите систему сбора данных и рамки времени для оценки результатов.

6. Формировать готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для людей привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.

7. Объяснять, почему. Когда люди знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Кроме того, следует использовать закономерность, известную по исследованиям в области человеческого общения: людям свойственно объяснять «почему» тем собеседникам, о ком они стремятся позаботиться или к кому относятся с глубоким уважением. При общении с теми, о ком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычно сообщают только «что именно», не объясняя «почему».Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете заботу и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете в процесс изменения культуры.

8. Организоватьть панихиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать или опорочить прошлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит в том, что в большинстве ситуаций каждый из нас является частицей этого прошлого, тогда как нам предстоит стать частью будущего. Поэтому нередко у нас создается ощущение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатся наши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критики можно организовать панихиды по уходящему прошлому.

9. Реализовать не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы. Знамена сплачивают людей.

10. Настраивать фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в стержневых процессах организации. Для демонстрации ростков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких стержневых процессов, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претворить в жизнь. После того как каждый член бригады разработает собственный список, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой - способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

3.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕСУРСАМИ.

Директор должен назначить людей выборочно,  для обозначения поставленной цели. Последние, в свою очередь, должны донести до всех нижестоящих. Тем самым, дополнительную рабочую силу мы не принимаем, и орг. структуру не меняем. Естественно, назначенных людей необходимо либо премировать за проделанную работу, либо поощрить другим способом.

3.3. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ И ЕГО ПРОДВИЖЕНИЕ.

В заключительной главе подводится краткий итог, представляемый в виде перечня ключевых шагов этого процесса.

Диагноз

1. Необходимо воспользоваться инструментом оценки организационной культуры (OCAI). Определить курс организации на данный момент. Настроить фокус своих рейтинговых оценок организации таким образом, чтобы они смогли выявить необходимые усилия по изменению культуры.

2. Остальные члены тоже должны дать самостоятельную оценку по той же методике OCAI.

3. Каждый должен рассчитать профиль организационной культуры на данный момент помощью процедуры.

4. Необходимо организовать обсуждение того, как люди воспринимают культуру, характеризующую вашу организацию на данный момент. Добейтесь консенсуса в отношении восприятия профиля организационной культуры.

5. Еще раз выполнить оценку по OCAI, но теперь определяйте рейтинг того, какой ваша организация должна стать в будущем.

6. Остальные тоже должны повторить процедуру, предусмотренную инструментом OCAI, определяя на этот раз рейтинг для будущей культуры.

7. Каждый должен сделать расчет профиля организационной культуры по оценкам предпочтительной культуры с помощью соответствующей процедуры.

8. Организуйте обсуждение того, как команда в целом видит культуру, которая должна характеризовать вашу организацию в будущем.

9. Сравнить профили культур на данный момент и предпочтительную. Четко определить расхождения, которые помогут идентифицировать, в каких именно измерениях необходимо начать изменение культуры.

Интерпретация

10. Графически изобразить каждый вопрос, определяемый инструментом OCAI. Составить заключение о типе культуры вашей организации, ее согласованности, силе и сравнить вашу культуру с определенными нормативными группами. Сравнения помогут вам идентифицировать изменения культуры, которые могут потребоваться.

11. Четко определить, какие именно изменения культуры необходимо осуществить. Установить, на каких квадрантах акцент будет усилен, а какие придется акцентировать в меньшей степени.

12. Четко выяснить, что предполагают и что не предполагают инициируемые изменения культуры. Провести работу по заполнению форм.

13. Выбрать два-три случая или события, иллюстрирующие ключевые ценности, которые вы хотите сохранить неприкосновенными в будущей культуре организации. Изложить их в форме рассказа таким образом, чтобы прояснить стержневые ценности, необходимые в предпочтительной культуре. Подобрать истории, которые должны содержать саму сущность будущей культуры вашей организации.

14. Добиться консенсуса в том, каким именно действиям необходимо дать старт, каким нынешним действиям — положить конец и какие из них должны продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры.

Реализация

15. Заняться конструированием инициатив по целенаправленным изменениям, опирайтесь на десять принципов организационных изменений.

16. Найти несколько ключевых шагов, которые можно реализовать немедленно. Избрать стратегию, которая позволит начать процесс изменения культуры и получать видимые результаты. Разработать календарные таблицы и ориентиры.

17. Выстроить стратегию общения, которая откроет каналы двусторонней связи, способные обеспечить информацию об изменениях всех участников. В разработке стратегии необходимо четко определить то, каким образом, когда, где и кто будет доводить до сознания людей новые культурные ценности. Составить план на основе постоянного и исчерпывающего общения с коллективом.

18. Для подкрепления изменений в предпочтительной культуре идентифицировать самые разнообразные аспекты управления в организации, которые должны быть изменены.

19. Чтобы помочь членам команды определить, какие именно перемены в личном поведении будут способствовать изменению культуры, Необходимо воспользоваться инструментом оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В  данной работе был проведен организационный аудит ИП Чуканова магазин «Цветы для Тебя ”. Была исследована история создания, безусловно влияющая на организационную культуру организации и ее имидж. Проанализированы миссия и цели организации. Дано описание внешней среды компании и проведено изучение сильных и слабых сторон деятельности организации, возможности и угрозы со стороны внешней среды с помощью SWOT-анализа. Рассмотрены функции организации и приведена схема “технологического ядра”. Показано, что организационная структура ИП Чуканова магазин «Цветы для Тебя» имеет линейную структуру, приведены структурная схема управления. Организационная культура ИП Чуканова магазин «Цветы Для тебя» имеет четко выраженную рыночную (предпринимательскую) культуру.

На этапе организационной диагностики были выявлены проблемы связанные с организационной культурой предприятия, возникающие с не соответствием миссии организации, рассмотренной в процессе организационного аудита.