Организация, как система

 

                                                                                                                                        

                                                                                                                                       9

 Бюрократический тип структур  управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной  является линейно-функциональная  организа -ция, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управ -ления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функ -ций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каж дой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и сущест венные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-тех нического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку ин- формации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизон тали); замедление прогресса управленческих решений.

Дивизиональная организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата. Новый тип группирования работ получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано   с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды.

В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам

                                                                                                                                         

                                                                                                                                        10                                                                                                                                                                    

придается необходимое для обеспечения  поставленных задач функциональ- ное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующих- ся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслужи -вающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе ра -боты к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки  продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Раз -витие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответст- вующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затруд- няют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следо -вательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравни -тельно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организа -ции, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испыты- вающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "органи- зованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, счита- ется, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной дейс твительности. В исходном определении органического типа структуры под -черкивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократи- ческой иерархии, как более высокая

                                                                                                                                           11

гибкость, меньшая связанность  правилами и нормами, использование  в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.

Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и  бригадные формы организации  управления. 

Проектные структуры формируются  при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий  или техно логий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает оп- ределение его целей, формирование структуры, планирование и организа- цию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделе- ния - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирова- ние, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделен -ных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать кон -цепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конф -ликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники пере -ходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры  обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они  позволяют организации параллельно  разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры  управления.

Для облегчения проблем координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются матричные  структуры. Матричная структура  управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная  на основе принципа двойного

                                                                                                                                               12

подчинения исполнителей: с одной  стороны, непосредственному руководи -телю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полно мочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами под- чиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функцио -нальных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченно му кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степе ни руководители проектов обладают профессиональными качествами менед жеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Основу бригадной структуры  управления составляет групповая форма  органи зации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стра не. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связан- ных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно ма лоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребите- лей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании не -больших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворе- нии той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему:

 

                                                                                                                                       

                                                                                                                                         13

а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;

б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координа ции действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотруд ников других бригад;

в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего, это касается распределения  всего персонала по автономным коман дам. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте дохо дов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими резуль татами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                               14

                                  Коммуникации в  организации

Коммуникации — это обмен информацией, на основе которого руководи тель получает информацию, необходимую для принятия эффективных реше ний и доводит принятые решения до работников организации. Если комму никации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать, чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуни каций часто определяют качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.

Информация – это лишь внешнее  проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании  человека и выступает как средство коммуникации.

Коммуникационный процесс — обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникации — достичь  понимания обмениваемой инфор мации, т.е. сообщения. Но сам по себе факт обмена информацией еще не гарантирует, что процесс был успешным. Вам, конечно, доводилось сталки ваться с примерами неэффективных коммуникаций с друзьями, родственни ками или коллегами. Чтобы лучше понять суть этого процесса и то, чем опре деляется его эффективность, необходимо иметь представление о том, из каких этапов он состоит.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента:

1) Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи.

2) Сообщение — собственно информация, закодированная в символы.

3) Канал — средство передачи информации.

4) Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и  получатель проходят несколько взаимосвязанных  этапов. Их задача — составить сообщение  и использовать

                                                                                                                                          15

канал для его передачи так, чтобы  обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку  на каждом этапе смысл идеи может  быть искажен и даже полностью  утрачен. Вот эти этапы.

1)  Генерирование идеи.

2)  Кодирование и выбор канала.

3)  Передача.

4)  Декодирование.

1.2  Виды коммуникаций

Коммуникации отражают различные  виды интересов, определяющих резуль таты деятельности человека.

Коммуникации делятся на 2 большие  группы: внешние и внутренние.