Организация, как система

Еще одна форма невербальных коммуникаций — то, как мы произносим сло- ва (наша интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.). Исследования

                                                                                                                                          22

показали, что большой процент  устных коммуникаций воспринимается именно через язык жестов и интонации.

Как в случае с семантическими барьерами, при невербальных коммуника- циях серьезной преградой часто становятся культурные различия. Например, взяв у японца визитку, надо внимательно прочесть все данные на ней и пока- зать, что вы это сделали. Положив ее сразу в карман, вы укажете ему, что не считаете его важной персоной. Еще один пример: американцы часто с боль- шим недоумением реагируют на невозмутимость собеседника, но у русских и немцев просто не принято часто улыбаться.

Неэффективная обратная связь

Еще одним барьером на пути межличностных  коммуникаций является отсутствие обратной связи. Обратная связь чрезвычайно  важна, поскольку позволяет определить, действительно ли ваше сообщение  понято получате лем в том смысле, который вы в него вложили. Как видно было существует                                                                                                                                          множество причин, по которым сообщение может быть понято не так, как вы хотели.

Неэффективное слушание

Эффективные коммуникации требуют, чтобы  человек был одинаково точен  как при отправке, так и при приеме сообщения. Для этого надо уметь слушать. К сожалению, очень немногие люди умеют делать это максимально эффективно. Наша система образования уделяет много внимания навыкам чтения, письма и счета, но не развитию навыков слушания. Многие считают, что правильно слушать означает не перебивать собеседника. Но это лишь один из элементов процесса эффективного слушания. Согласно одному исследованию эффективность менеджеров в процессе слушания в среднем составляет всего 25%. Другое исследование показало, что эффективное слушание — важнейшая характеристика эффективного менеджмента.                                                                                                                             

 

 

                                                                                                                               

                                                                                                                                        23                     

                               Организационная культура

Рассмотрение организаций как  сообществ, имеющих единообразное  понима ние своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой про- дукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отно -шений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Основная цель организационного поведения  – помочь людям более продук -тивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организа- ционном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооце -ниваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организацион- ная культура и все они составляют единое целое.

Организационная культура – это  система общественно-прогрессивных  фор- мальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удов -летворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничес- тва и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив раз- вития. На организационную культуру человека оказывают влияние при -вычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профес- сиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам сос- тавляющих организационной культуры относятся следующие качества лич- ности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпи -мость к рутинной административной работе.

 

                                                                                                                                           24

Организационная  культура  в организации может формироваться четырьмя путями:

- долговременной практической  деятельностью.

- деятельностью руководителя или  собственника (своя ОК).

- искусственным формированием  организационной культуры специалистами  консультационных фирм,

- естественным отбором наилучших  норм. правил и стандартов, привнесен- ных руководителем и коллективом.

Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной  культуре власти, роли, поступ- ков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе

Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отли- чительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных  организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их раз -решения. Они развиваются географически или по отдельным подразделени- ям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделе- ние какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бух -галтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формиру- ется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может соз- дать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются депар- таментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разде- лением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

                                                                                                                                       25

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую куль- туру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценнос -тями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые раз- деляют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характе- ризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру.

Каким образом культура влияет на эффективность организации?

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окруже -ние (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соот ветствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основы -вающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нор -мальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стра -тегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокуси- руется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники  четко знают, какому поведению они  должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность  и последовательность деятельности в организации формируются с  помощью высокой формализации. Сильная  куль тура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффектив -ной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру органи -зации.

Культуру организации можно  рассматривать как производную  двух составляющих:

1) допущений и предпочтений тех,  кто ее создал;

                                                                                                                                     26

2) опыта, привнесенного их последователями.  Ее поддержание на необходимом  уровне непосредственно зависит  от подбора работников, действий  высших руководителей и методов  социализации.

Социализация представляет собой  процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем ее объективные  характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при  поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила  и традиции. В некоторых случаях  предлагается формальная программа  обучения с тем, чтобы работники  организации изучали ее культуру.            

 В дополнение к очевидной  ориентации и программам обучения  культура передается работникам  и другими способами. Самые  эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она  позволяет соизмерять прошлое с  настоящим, обеспечивает объяснение текущей  практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая

                                                                                                                                        27

его, члены организации свидетельствуют  о своем принятии этой культуры и  таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации  на основе признанной культуры или  субкультуры. 

 

Культура организации может  оказаться приемлемой для определенного пе риода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, госу дарственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживаю щей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организа ции требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идео логии, модели эффективного руководства, использование опыта предыду- щей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффектив ности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руково дителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых куль турных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                  28

                             Внешняя среда организации                                                                                                          

Под внешней средой организации  понимаются все условия и факторы, возни кающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фир- мы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функциониро- вание и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Среда прямого воздействия (микросреда) включает факторы, которые непос- редственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщи -ков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия (макросреда) понимают факторы, кото -рые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как сос тояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и полити- ческие изменения, влияние групповых интересов и существенные для орга -низации события в других странах.