Пути совершенствования управления фирмой

 

Управление деятельностью  турфирмы «Юг-Тур» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма.

Организационная структура:

 

 

Данная организационная  структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием  вертикальных связей, отражающих соответствующие  функциональные отношения, сложившиеся  в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) .

В составе отделов  туризма работает по 2 специалиста  – это менеджеры по туризму, которые  решают все вопросы, связанные с  организацией туров, заключением договоров  с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т.д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с  покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты  указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Юг-

Организационный отдел включает 2 чел., которые занимаются всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим  и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т.д.), обеспечивают ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и  т.д. Они же выполняют функции  кадровой службы.

Бухгалтер совмещает  функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части  планирования он тесно взаимодействуют  с директором и собственниками фирмы.

Таким образом, общее количество работников в турфирме «Калипсо» составляет 11 чел., включая техничку. Это – средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.

В рамках действующей  организационной структуры все  нити управления сосредоточены в  руках директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы. Руководители отделов непосредственно подотчетны ему, и в их полномочия входит решение задач, связанных с работой отделов, достижением каждым отделом плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнерских отношений и пр. Обратная связь директора с линейными руководителями осуществляется в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникающие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректировка планов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

5. Стиль и методы  управления, используемые  в организации.

Авторитарный  стиль руководства (автократический, директивный, административный).

Авторитарное  руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким  по отношению к окружающим.

Демократический стиль руководства (коллегиальный).

Демократический стиль формируется у людей, которые  не любят брать ответственность  на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство  характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при  которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Это стиль предусматривает  инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Мероприятия в  коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя - внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как  один из членов группы; каждый сотрудник  может при нем свободно выражаться по разным вопросам. По своему складу такой  руководитель рассеян, безалаберен, толком не может ставить цели, слишком  мягкий по характеру, коммуникативный, но слабый организатор. При осуществлении  контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

Либеральный стиль  руководства (нейтральный, попустительский).

Формируется у  людей, которые не любят брать  ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные  условия для их работы, задает границы  решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции  консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение  и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены  от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются  найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они  не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и  создал для этого процесса необходимые  условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный  морально-психологический климат в  коллективе.

Авторитарный, демократический  и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную  цепочку.

Все вышеописанные  стили руководства можно представить  в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским, которая находится в приложении (приложение 1).

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая  оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства  объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Более поздние  исследования не полностью подтвердили  выводы о том, что авторитарное руководство  обеспечивает более высокую продуктивность, но меньшую удовлетворенность, чем  демократичное. Исследования Левина дали основу для изучения данного вопроса  другими учеными.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный  на работе (или руководитель, ориентированный  на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность  первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Перейдем к  рассмотрению современных моделей  классификации стилей руководства. (см. приложение 2)

Факторы формирования стиля управления

У молодого специалиста  свой собственный стиль руководства  вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:

- черты характера;

- личные качества;

- общий уровень  воспитанности и образованности;

- пример другого  руководителя.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в  свойственном только ему стиле. Стиль  руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив  к инициативному и творческому  подходу к выполнению возложенных  на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может  служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности  обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать  в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений  и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Объективно, какой  бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме  этого существуют и другие объективные  компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления, специфика сферы конкретной деятельности, единые требования, предъявляемые к руководителям, социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.), уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять  какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы  воздействия на подчиненных и  выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности  руководителя предписываются должностной  инструкцией, стиль работы имеет  отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются  его личные качества, которые несколько  изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное  воздействие на стиль оказывают  интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера  и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится  к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую  объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления  управленческих функций. Объективная  составляющая стиля определяется совокупностью  социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами  личности руководителя. Но если в стиле  нельзя четко выделить его объективную  основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается  на всех сторонах деятельности системы  и непосредственно на подчиненных.

Так как наша организация немногочисленна наш стиль управления направлен на человека, что способствует повышению производительности труда.

Метод управления - это совокупность (система) управленческих приемов, способствующих обеспечению высокой эффективности деятельности организации. С помощью правильного выбора метода управления обеспечивается четкая организация процесса управления и всей производственно-экономической деятельности.

В практике управления успешно применяются следующие  методы управления:

• административные;
• экономические;
• коммерческие;
• социально-психологические;
• правовые;
• исследовательские

Совокупность  применения методов управления призвана обеспечить:

• целеустремленность коллектива;
• организованность;
• четкость и слаженность работы;
• оперативность и своевременность решений;
• распорядительность, гибкость, дисциплинированность и инициативность.

Организационные, распорядительные и административные методы управления. 
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. 
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. 
Для административных методов характерно их соответствие нормам органов управления. 
Различают пять основных способов административного воздействия: 
> организационные воздействия, 
> распорядительные воздействия, 
> материальная ответственность и взыскания, 
> дисциплинарная ответственность и взыскания, 
> административная ответственность. 
1. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. 
На предприятии, где имеет место высокий уровень организационных воздействий, доведённых до стандарта предприятия и регламентов управления, и высокая трудовая и исполнительская дисциплина, значительно снижается надобность в применении распорядительных воздействий. 
2 Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчинённых точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). 
Распоряжение выступает в качестве второго основного вида распорядительного воздействия. Оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Отличие распоряжения от приказа заключается в том, что оно не охватывает все функции предприятия и обычно подписывается заместителями руководителя предприятия. 
Указания и инструкции являются локальным видом организационного воздействия и чаще всего направлены на оперативное регулирование управленческого процесса в короткие сроки и для ограниченного числа сотрудников. Если указания или инструкции даются в устной форме, то они нуждаются в чётком контроле исполнения или должны быть основой высокого доверия в схеме отношений "руководитель-подчинённый". 
Инструктирование и координация работы — это методы руководства, основанные на передаче подчинённому правил выполнения трудовых операций. 
Наставление — метод однократного применения со стороны руководителя, когда он пытается аргументировано объяснить целесообразность трудового задания для подчинённого. В случае отказа повторная попытка нецелесообразна, т.к. приведёт к потере авторитета руководителя.