Разработка управленческих решений в туристических организациях

1) Заблуждение  руководителя «Я это сделаю  лучше». Но если руководитель  не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с  дополнительными полномочиями, то  они не будут повышать свою  квалификацию.

2) Руководители  так погружаются в повседневную  работу, что пренебрегают более  общей картиной деятельности. Будучи  не в состоянии охватить долгосрочную  перспективу в череде работ,  они не могут полностью осознать  значение распределения работы  между подчиненными.

3) Отсутствие  доверия к подчиненным. Если  руководители действуют так, как  будто не доверяют подчиненным,  то подчиненные на самом деле  будут работать соответствующим  образом. Они потеряют инициативность  и почувствуют необходимость  часто спрашивать, правильно ли  выполняют работу.

4) Боязнь  риска. Поскольку руководители  отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может  породить проблемы, за которые  им придется отвечать.

5) Неэффективные  механизмы контроля. У руководства  будут причины для беспокойства  относительно делегирования дополнительных  полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности  и блокируют процесс  делегирования по шести основным причинам:

1) Подчиненный  считает удобнее спросить босса,  что делать, чем самому решить  проблему.

2) Подчиненный  боится критики за совершенные  ошибки. Поскольку большая ответственность  увеличивает возможность совершения  ошибки, подчиненный уклоняется  от нее.

3) У  подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

4) У  подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или  же он считает, что это так  на самом деле.

5) У  подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

6) Подчиненному  не предлагается каких-либо положительных  стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность  на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения  и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только  сами руководители могут сделать  процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

  
Рис. 2. Система управления персоналом современной  организации

Поведенческие особенности руководителей включают:

1) Используемые  руководителем методы оценки  и контроля.

2) Реагирование  на возникновение в организации  проблем или критических ситуаций.

3) Реализуемую  ролевую модель, побуждающую работников  к подражанию.

4) Критерии  распределения ресурсов организации.

5) Критерии, по которым руководитель определяет  уровень вознаграждения и статус  работника

6) Критерии, которые использует руководитель  при найме, отборе, продвижении,  переводе и увольнении работников.

Модель  поведения руководителя фиксируются  в сознании подчиненных через  неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это  основной механизм закрепления основ  культуры.

Формирование  культуры руководителями происходит через  неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом (См.: рис. 2.) должна быть сформирована таким образом, чтобы  работники имели возможность  обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

В управленческой литературе в основном выделяют три  основных стиля руководства, которые  сильно влияют на формы принятия управленческих решений: авторитарный, либеральный  и демократический.

Авторитарный  стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого  решения: избираемые формы контроля, методы управления (См.: таблица 1.). Стили  руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением  организации, системой общего менеджмента.

Изучая  человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в  этом сложном процессе принадлежит  руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

2.2. Социальные аспекты  разработки управленческих  решений в туристических  организациях

Разработка  управленческих решений в туристических  организациях имеет определенную специфику. Искусство общения и действие по ситуации здесь оказываются особенно востребованными. Туристические организации  испытают острую нехватку работников, квалифицированных специалистов в  области менеджмента туризма  и гостиничного бизнеса.

Заключение  договора с известным туроператором, оформление пакета документов для туриста, покупка мебели и техники, направление  сотрудников в ознакомительный  тур, увеличение расходов на рекламу, создание своего сайта, — все это примеры принятия управленческих решений в туризме. Данная сфера деятельности требует от менеджеров особых знаний и навыков.

Требования  к профессиональной компетенции менеджеров в области туризма предполагают:

1) Владение  технологией продаж туристического  продукта.

2) Навыки  делового общения и знание  психологии клиентов.

3) Знание  основ страноведения и основных  направлений туризма.

4) Умение  работать с документами и базами  данных.

5) Знание  правовых основ туристической  деятельности.

6) Свободное  владение интернет-технологиями, навыки продаж и бронирования в сети.

7) Использование  позитивных моделей поведения.

Вспомним  основные понятия менеджмента туризма, которые фигурируют в законодательных  актах.

Туризм — временные выезды (путешествия) граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства (далее — граждане) с постоянного места жительства в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в стране (месте) временного пребывания;

Туристская  деятельность — туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий;

Турист — гражданин, посещающий страну (место) временного пребывания в оздоровительных, познавательных, профессионально-деловых, спортивных, религиозных и иных целях без занятия оплачиваемой деятельностью в период от 24 часов до 6 месяцев подряд или осуществляющий не менее одной ночевки;

Туристская  индустрия — совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги и услуги гидов-переводчиков;

Туристский  продукт — право на тур, предназначенное для реализации туристу;

Туроператорская деятельность — деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — туроператор);

Турагентская  деятельность — деятельность по продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая на основании лицензии юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем (далее — турагент);

Туристская  путевка — документ, подтверждающий факт передачи туристского продукта;

Туристский  ваучер — документ, устанавливающий право туриста на услуги, входящие в состав тура, и подтверждающий факт их оказания.