Разработка управленческих решений в туристических организациях

Отметим, что туристические агентства  — это, как правило, небольшие  организации, имеющие ограниченный штат сотрудников. Успех такой организации  находится в зависимости от умения менеджеров своевременно реагировать  на запросы потребителей и ситуацию на рынке.

Крупные туроператоры, продвигают на региональные рынки турпродукты. Они должны заботиться о качестве туров и сервиса.

Решения, которые принимаются в туристических  организациях, зависят от вида туристской деятельности (туроператорская, турагентская и др.)

Управленческие  решения, принимаемые в туроператорской  организации:

заключение договоров  с региональными представителями;

материальное  обеспечение организации,

проведение рекламных  компаний и акций;

заключение договоров  с индивидуальными клиентами;

разработка новых  направлений туристической деятельности;

выход на новые  рынки;

заключение договоров  с иностранными партнерами;

создание резервного фонда;

создание системы  электронных продаж и ее усовершенствование;

создание условий  для обеспечения безопасности туристов и др.

Управленческие  решения, принимаемые в турагентской организации:

заключение договоров  с туроператорами, обладателями известных  брендов,

оформление пакета документов для туриста;

материальное  обеспечение фирмы, оформление помещений  и снабжение оргтехникой;

направление сотрудников  на обучение;

создание сайта  организации и продвижение на рынок;

использование системы электронного бронирования;

организация эффективной  системы работы с клиентами (по телефону и при встрече);

решение непредвиденных ситуаций и проблем.

Менеджер  в туристическом бизнесе большую  часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому  особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Культура  представляет собой совокупность традиций, норм, ценностей, смыслов, идей, знаковых систем, характерных для социальной общности.

Культура  организации, по определению Э. Шейна — это совокупность коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции.

Составляющие  элементы организационной культуры — это:

наблюдаемые поведенческие  стереотипы при взаимодействии людей (язык, обычаи, традиции);

групповые нормы (ценности, стандарты, свойственные рабочим  группам);

провозглашаемые ценности (объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к которым  стремится организации);

формальная философия (общие и идеологические принципы, которыми определятся действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам, посредникам);

правила игры (правила  поведения на работе, ограничения, которые  нужно усвоить новичку);

климат (чувства, определяемые физическим составом группы и манерой взаимодействия членов);

существующий  практический опыт (методы и технические  приемы, не требующие письменной фиксации);

склад мышления и ментальные модели (системы, определяющие восприятие, мышление и язык, передаваемые членам группы на этапе социализации);

принятые значения (мгновенное взаимопонимание, возникающее  при общении);

базовые метафоры (идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, находят  воплощение в зданиях, офисной структуре  и др. материальных аспектах, отражают эмоциональные и эстетические реакции  членов группы).

Культура  обладает свойствами всеобщности, неформальности и устойчивости. Она охватывает все стороны деятельности и связана с традициями, повторяющимися на протяжении ряда лет.

Культура  выполняет функции: адаптации, внутренней интеграции, координации поведения персонала, оптимизации мотивации работников и профилирования имиджа организации.

Культура  туристических организаций характеризуется ярко выраженной ориентацией на запросы потребителей и включает:

1) Особую  культуру общения с клиентами  (понимание, информативность, порядочность)

2) Традиции  и атмосферу путешествий и  отдыха

3) Групповые  нормы совместной, бесконфликтной  эффективной деятельности

4) Философию  удовлетворения всесторонних запросов  клиентов

5) Благоприятный  социально-психологический климат

6) Умелые  оперативные навыки работы с  оргтехникой и базами данных

7) Базовые  метафоры, воплощенные в оформлении  офиса, дизайне помещений, ориентированные  на потенциальных туристов (удобная  мебель; современная оргтехника; сувениры, напоминающие о путешествиях; буклеты  и журналы, информирующие о  направлениях отдыха и т.д.)

8) Открытость  миру и другим культурам.

Социальные  аспекты принятия управленческих решений  в турбизнесе можно охарактеризовать следующим образом.

1) Предъявляются  высокие требования к компетенции  менеджеров, росту их инициативности  и ответственности

2) Возрастает  роль коммуникаций, необходимо наличие  обратной связи с потребителями

3) Поведенческие  особенности руководителей и  организационная культура характеризуются  ориентацией на потребителей

4) Преобладает  демократический стиль руководства,  бесконфликтность и совместное  решение проблем

5) Методы  кадровой работы ориентированы  на постоянное обучение и развитие  персонала

6) Достижение  эффективности возможно при условии  создания особой культуры организации

Итак, разработка управленческих решений в туризме  — это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

3. Организация процесса  разработки управленческих  решений и контроль за исполнением мероприятий

3.1. Методы разработки  управленческих решений

Для принятия обоснованных решений необходимо опираться  на опыт, знания и интуицию специалистов. Коллегиальные и групповые решения  имеют значительные преимущества перед  индивидуальными решениями. Поэтому  в менеджменте значительное внимание уделяется вопросам работы в группе, команде, а также способам разработки совместных решений. В данном случае руководители и специалисты, участвующие  в разработке решений, могут рассматриваться  как эксперты по избранной проблеме. Методы экспертных оценок предполагают организацию работы со специалистами, обработку их мнений, выраженных в  количественной и качественной форме  с целью подготовки информации для  принятия решений.

  
Рис. 3. Пример дерева причинно-следственной связи для туристической  организации

Экспертные  методы разработки управленческих решений — это методы, основанные на анализе и усреднении различными способами мнений, суждений специалистов-экспертов по рассматриваемым вопросам. Часто сопровождаются созданием специальных рабочих групп специалистов, экспертной комиссии. В качестве экспертов могут выступать руководители, которые ответственны за принятие важных решений и являются достаточно компетентными специалистами.

Методы  экспертных оценок: Дельфи, круглый стол, мозговой штурм, метод сценариев, метод средневзвешенных оценок, деловая игра, японский метод «ринги».

Дельфи — один из методов экспертного прогнозирования, основанный на последовательной оценке специалистами любых предложенных альтернатив. Может быть применен в процессе группового принятия управленческого решения посредством выбора наилучшей альтернативы. Результаты экспертных оценок заносятся в таблицу (См.: таблица 5).

Рассмотрим, как можно применить метод  Дельфи для принятия управленческого решения в турфирме.

Допустим, в туристической организации  возникла проблема снижения ее конкурентного  статуса на фоне появления новых  конкурентов, имеющих значительные преимущества (известный бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное управленческой решение  посредством групповой сессии и  использования приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается в группе  специалистов, строится дерево причинно-следственной  связи (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев может быть применена для оценки поставщиков  продукции. На первом этапе экспертами дается оценка непосредственно критериев  выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным  взвешенным критериям оцениваются  все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).