Самым удачным вариантом системы мотивации  считается совпадение целей, когда задачи учреждения или его отдела соединены с целями и задачами сотрудника. То есть при выполнении поставленных руководителем задач работник достигает результата и лично для себя, поскольку, как сказал Л.Н. Толстой, никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.

    Предположим, организация занимается проведением  обучающих программ, а желание-цель сотрудника - выучить английский язык. Выполняя определенные требования к  работе (при цели удержать) или достигая определенных результатов (при цели повысить эффективность), сотрудник может получить от работодателя возможность бесплатно или со значительной скидкой пройти курс английского языка и тем самым реализовать свою мечту. Если же цель сотрудника заключается в том, чтобы чаще бывать с семьей, поставьте ему условие: при выполнении работы на хорошем уровне (при цели удержать) или решении важных для организации задач (при цели повысить эффективность) он сможет два раза в месяц (например, по пятницам) брать отгулы и посвящать время близким. Не страшно, если интересы сотрудников будут лежать за пределами работы - у динамичных и обладающих потенциалом роста людей, как правило, так и бывает.

    Подчеркнем, что руководителю важно понимать интересы и ценности подчиненных: что ими движет, каких целей они хотели бы достичь. Узнав внутренние "точки опоры" человека, следует учитывать их при взаимодействии, а также при выстраивании системы мотивации. Таким способом руководитель с минимальными затратами сможет максимально "подогреть" стремление сотрудников к достижению результата. Ведь дорог не подарок, а внимание и понимание, что именно и когда "подарить": записку со словами благодарности на рабочем столе, свободный график работы или отгул по итогам недели, перспективное задание, возможность пройти тренинг, продвижение по карьерной лестнице, публичное вручение грамоты, поздравление и подарок на день рождения ребенка, личную аудиенцию руководителя в связи с решением сложного вопроса. При умелом и грамотном использовании эти приемы способны сделать сотрудников лояльными к организации и обеспечить высокий уровень их мотивации. Главное, чтобы выбранный способ был важным и значимым для сотрудника, а не являлся для руководителя "галочкой" о якобы проведенной работе. 

     1.3 Элементы мотивации 

    Одни  организации стремятся поощрять командную работу и сплоченность коллектива, выделяя групповые достижения, но не замечая личного вклада в общее дело отдельных участников команды. Другие, наоборот, делают ставку только на индивидуальные успехи, создавая внутри группы атмосферу соревнования и соперничества. Однако целесообразнее все же соблюдать баланс коллективной и индивидуальной мотивации в соответствии с задачами отдела и стратегией организации. Ведь, например, при слаженной игре футбольной команды мы все равно выделяем действия и результаты конкретных игроков.

    Примечание. Четкость и амбициозность целей, понимание весомости личного  и коллективного вклада в дело, справедливость и понятность системы  мотивации, уважение и корректность в отношениях с руководством - все  это может подстегнуть сотрудников  в их стремлении добиваться успехов.

    Отдельным мотивирующим (или демотивирующим) элементом являются личность начальника и стиль его руководства. В рейтингах решающих причин увольнения не сложившиеся с руководством взаимоотношения занимают второе-третье место. Завышенные требования, финансовая недобросовестность, несправедливое поощрение или наказание, нарушение обещаний, некорректность отношений - вот неполный перечень претензий, накопившихся к управленческому звену у уволившихся сотрудников. Эти демотивирующие факторы оказываются для сотрудников более значимыми, чем уровень зарплаты, бонусы, соцпакет и подарки на Новый год.

    Данный  принцип имеет и обратный эффект. Талантливый руководитель-лидер  может создать такую атмосферу  творчества, драйва, которая заставит забыть о некомфортном помещении или отсутствии полиса добровольного медицинского страхования и приведет к удивительным результатам. Харизматичный лидер вдохновляет своим примером, верой в успех, может поддержать, стать наставником, а главное - он указывает точную цель. При отсутствии же цели сотрудники могут мастерски изображать бурную деятельность и повышенную активность, но к эффективности это не будет иметь никакого отношения.

    Однако  главным мотивирующим (или демотивирующим) элементом в системе стимулов был, есть и будет сам сотрудник. Если ему не интересна выполняемая работа, какие бы мотивационные "пряники" ему ни предлагались, они не будут иметь большого значения. В этом случае лучше расстаться по-хорошему, чем работать по-плохому. Поэтому при подборе кандидатов руководителю стоит оценивать их не только с точки зрения компетенций и профессионализма, но и обращать внимание на оптимизм, энтузиазм, уровень внутренней мотивации к работе, на стремление к росту. Гораздо проще научить новичка, обладающего желанием совершенствоваться, чем мотивировать высококлассного, но ленивого специалиста. Ведь энтузиазм (мотивация) имеет очень большую силу. Это именно та энергия, за счет которой организация может двигаться вперед, достигать своих целей, изменяться и выигрывать в сегодняшнем мире.¹   

     Глава 2 Мотивация труда в компании «Виват-Трейд»

     2.1 Характеристика организации

                 Компания «Виват-трейд». Основной деятельностью компании является розничная продажа товаров народного потребления:  продукты питания, бытовая химия, алкогольная продукция. Компания представляет собой разветвленную сеть магазинов самообслуживания и осуществляет свою деятельность в пермском крае и за его пределами. Компания «Норман –Виват». Одна из крупнейших розничных сетей на Урале. Основными видами деятельности являются: розничная торговля, ресторанный бизнес. Каждое направление деятельности имеет своего непосредственного управляющего в подчинении, которого находятся  службы персонала, финансов, маркетинга, сбыта, транспортного обеспечения и других подразделений. Компания осуществляет свою деятельность и за пределами города Перми. На данный момент открыты магазины самообслуживания в Березниках, Чернушке, Ижевске и других городах Пермского края. Большинство магазинов компании имеют третий формат – небольшие, средние. Но есть и большие магазины (второго формата), которые расположены в основном в спальных районах – объем товарооборота которых составляет не менее 18 млн. рублей за месяц. Магазины второго и первого формата (Гипермаркет Виват) отличаются большим ассортиментом продукции, большой проходимостью, высоким качеством обслуживания.

     Хорошо  развита система маркетинга, что  не скажешь о системе мотивации персонала. Рекламная деятельность осуществляется путем наружной рекламой – проведение акций, распространение буклетов, листовок. с использованием теле –и радиокоммуникаций (радио Виват).  Ресторанный бизнес компании только начал развиваться. Рестораны «Боб», кафе «Виват-буфет», закусочные «Хот-дог» зарекомендовали себя как успешный вид деятельности, ориентированной на потребителя и его потребности. Увеличивается количество точек по городу и за его пределами.  Даже в период финансового кризиса было открыто новое кафе Виват - буфет.  Может быть, это за счет глобальных сокращений, уменьшения зарплат сотрудников на 20%? Риторический вопрос. Как и все компания стремится получить максимальную прибыль, выйти на новые рынки сбыта. Увеличить количество видов деятельности. Добиться успеха и признания. Основными ценностями организации являются высокое качество реализуемых товаров, всестороннее удовлетворение потребностей покупателей,  лидерство в своей отрасли, качественное исполнение трудовых обязанностей, высокое качество обслуживания.  К сожалению не все ценности организации принимаются ее членами. В большинстве случаев работники не стремятся к общим ценностям компании, не принимают их, игнорируют. Индивидуальные ценности коренным образом отличаются от корпоративных, лишь потому, что корпоративные ценности не затрагивают ориентаций работников.

     Ценности  приобщают персонал к основным целям организации, задачам, средствам, символам и знакам престижа. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны объединить идеи создателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Часто сделанный в самом начале выбор той или иной системы ценностей закрепляется на подсознательном уровне у персонала организации и определяет всю его деятельность. 

        Как большинство компаний –  сетей, организация имеет свой  фирменный стиль, который проявляется в:

      -  одежде работников: преобладающие  цвета: красный, желтый, черный, белый.  Внешний вид сотрудников каждого  магазина строго контролируется. Фирменная спецодежда, предоставляющая  сотрудникам бесплатно: жилет,  водолазка, козырек – все исключительно красного цвета.

      - деловых бумагах, листовках,  буклетах: логотип компании, символика   в виде буквы V красного цвета.

     Корпоративный стиль — важнейший элемент  имиджа компании, и основа ее бренда.

     Для более конкретных заключений опишем существующую стсему мотивации в одном из магазинов.

     Преобладающий тип организационной культуры является «культура роли», для которой  характерны — деятельность сотрудников определяется четкими и подробными должностными обязанностями и иными формальными сигналами, акцент на функциях, а не на личностях (по методу определения типа культура Ч. Хэнди). Если использовать другую типологию, то тип организационной культуры - бюрократическая организационная культура. Характерными особенностями которой являются:

      - работники, по мнению руководства прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в контроле со стороны руководства

      - основной мотив деятельности  работника – экономический интерес

      - стиль управления – авторитарный

      - рабочие обязанности предписываются и закрепляются документально

      - организационная структура должна  быть спроектирована так, чтобы  обеспечить максимум внешнего  контроля (за деятельностью сотрудников)  и в максимальной степени нейтрализовать  возможные последствия их непредсказуемых  действий;

      - организационная структура сформирована по функциям, четко очерченным обязанностям работников.

      - осуществление контроля и самоконтроля - основная "добродетель" (качество) сотрудника.

      - управление основано на послушании  и дисциплине

      - человек воспринимается как неотъемлемая часть рабочих операций, взаимозаменяемая часть машины

      - люди воспринимаются как ресурсы  организации (широко распространен  термин «человеческие ресурсы»)

      -  творческая инициатива, как правило,  не поощряется (действие на основе  приказов, не рассуждая).

      Такое детальное описание существующей организационной культуры не является случайным, так как данный тип культуры не воспринимается работниками как должное состояние по причине навязывания данной системы ценностей и норм поведения со стороны руководства, путем использования в качестве основных инструментов прививания культуры систему наказаний и порицаний.

      Такие методы не являются эффективными. Сотрудники из послушных и дисциплинированных работников, которые пусть и не принимают ценностей организации, но, по крайней  мере, ведут себя в рамках норм, могут превратиться в «оригиналов», которые не принимают нормы поведения или  «бунтарей», которые не приемлют ни ценностей, ни норм. В качестве примера можно привести следующую ситуацию: сотрудникам одного из магазинов запретили делать перерывы в рабочей смене (перекур, пятиминутный отдых,  физиологические потребности!) после шести часов вечера, объясняя это тем, что в магазине большое количество покупателей. За неисполнение данного распоряжения сотрудник на первый раз отделается штрафом в 500 рублей, на второй лишится ежемесячной премии. Данное распоряжение выполняется только до тех пор, пока в магазине есть директор. Если в шесть вечера его нет на рабочем месте, то нет и распоряжения. Хотя все понимают серьезность возможных последствий (сотрудники не по разу штрафовались), изменения в поведении не наблюдается. Здесь можно было применить метод поощрения, основывающийся на том, что сотрудники которые не будут покидать рабочее место после шести часов, могут уйти с работы пораньше. Это является еще и обоснованным по тем причинам, что смена сотрудника составляет 12 часов, а оплачивается только 11: пол часа на обед, 15 минут на чай, а остальные 15?