Межличностные отношения с коллегами.  Если оценивать психологический климат в коллективе, то он, скорее всего благоприятный.  Большая часть сотрудников общается не только в пределах рабочей зоны, но и за. Сотрудники оценивают свой коллектив, как большую дружную семью, в которой нормами являются взаимная поддержка и доверие. Если описывать групповые нормы поведения. То можно сказать, что недопустимо отказывать в помощи коллегам, без видимых серьезных причин, допускать конфликты на почве владения ресурсов, расовой принадлежности, умственных характеристик, внешних данных. В отношении «выскочек» и «служителей» - к таким людям  применяются жесткие санкции коллектива, которые сопровождаются игнорированием, созданием проблем, отсутствием взаимовыручки – поведение таких людей никто не приветствует. Коллектив сплоченный и данное явление наверняка способствует, по крайней мере, совместному преодолению проблем в области, например, распределения трудовых обязанностей, когда коллеги готовы  и рады помочь.

       Межличностные отношения с руководством.  Отношения с руководством, в частности с директором магазина и вышестоящими руководителями, складываются не слишком комфортно для всех сотрудников. Сотрудники не очень доброжелательно относятся к руководству, да и оно не стремиться проникнуться их потребностями. Используемый стиль управления – авторитарный. Если кратко охарактеризовать стиль управления, то основными параметрами являются: приверженец формальной и жесткой дисциплины, неисполнение которой ведет к лишению 1/3 заработной платы, командует, приказывает, характер отношений с подчиненными диктуется настроением,  считает наказание основным методом стимулирования, поощряет только по праздникам, да и то с мрачным выражением лица. Использование постоянно данного стиля руководства никогда не может привести к желаемым результатам, не способен мотивировать людей не только на улучшение результатов, да и вообще на трудовую деятельность. Такие руководители, конечно, не относятся к разряду эффективных. Так или иначе, их подчиненные тратят большие усилия на то, чтобы избежать наказаний и поэтому расходуют много сил и энергии не в интересах дела. Такая мотивация носит отрицательный заряд.

       Давно доказано, что люди лучше всего  усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых. Для этого необходимо сочетать разные стили управления,  разработать и внедрять систему мотивации и стимулирования. Модель управления человеческими ресурсами, основанная на жестком контроле и на послушании, заведомо формирует низкий уровень приверженности работников к делу предприятия и, как правило, не дает высоких результатов. Люди чувствуют себя лишь инструментом для достижения хорошего результата. Рыночный успех определяется уровнем эффективности производительности, который в значительной степени зависит от участия работников в делах предприятия, от их приверженности и преданности общему делу. При выборе средств мотивирования огромное влияние оказывают ценностные ориентации руководителя, которые, в свою очередь, могут соответствовать или не соответствовать принятым ценностям в организации, то есть корпоративной культуре. 

     Добиться высокой приверженности и преданности персонала можно в том случае, если руководство организации придерживается таких принципов управления, при которых учитываются цели и интересы работников, когда обеспечивается широкое их вовлечение в процесс решения корпоративных проблем. Работникам необходимо почувствовать, что они являются частью общей команды, что их привлекают к решению сложившихся проблем, прислушиваются к их мнению, что для работников специально создаются условия для развития карьеры внутри компании и т.д. Персоналу предприятия очень важно чувствовать к себе внимание со стороны руководства и знать, что они являются неотъемлемой частью «общего организма», «общей семьи».

     Содержание  и организация  обучения. Обучение сотрудников предполагает получение знаний при смене вида деятельности. Обучение строится на практических занятиях – стажировки в течение двух-трех дней. Ели сказать кратко, то система обучения, повышения квалификации у сотрудников отсутствует вообще. Все знания которые необходимо сотруднику для его трудовой деятельности он получает на практике: методом проб и ошибок. Естественно, что ни о какой мотивации трудовой деятельности здесь речи не идет. Карьерный рост, служебно-профессиональное продвижение строятся исключительно на мнении руководителя и стажа работы, ни аттестаций, ни оценки профессиональных характеристик работника не проводится.  

     2.3 Исследование отношения работников к  формам методам мотивации. 

     Проанализировав организационные факторы мотивации  можно сделать вывод о неблагоприятном положении дел в организации. В первую очередь гигиенические факторы мотивации, не способствующие обеспечению запланированного уровня решения поставленных задач. Основными проблемам являются используемый стиль руководства, условия труда не отвечающие нормативным показателям, нормирование трудовых коллективных показателей деятельности, которое не соотносится с реальными возможностями коллектива и как следствие система материального стимулирования, не способствующая повышению активности в некоторых случаях и вообще трудовой деятельности, нерациональная организация трудовой деятельности.

     Используя метод анкетирования можно определить отношение самих работников к  тем методам мотивации, которые применяются в организации.

     Средний возраст работников составляет 28 лет. Стаж работы в среднем  - 2,5 года, образование среднее профессиональное – 98%, незаконченное высшее – 35% высшее – 3%. Мужчины составляют – 3% от общей численности, женщины -97%.

     Анализ  общей удовлетворенности трудом  показал, что в организации плохо развита система мотивации. Индекс  удовлетворенности трудом составил: на вопрос «удовлетворены ли Вы своей жизнью – 0,95», удовлетворены ли Вы своей работой – 0,5». У работников скорее отрицательное мнение по поводу своей жизни и работы.

     Анализ частной удовлетворенности. Сотрудников совершенно не устраивают отношения с руководством индекс отношения составил -0,4, 12 человек назвали отношения напряженными, но не доходящие открытого конфликта, по причине страха быть уволенным. Условия труда для половины сотрудников  находятся на положительном уровне (0,55). Остальные отметили их как не очень благоприятные.  Позитивное мнение складывается об отношении между сотрудниками (1,1). Сотрудники не удовлетворены организацией труда. 3 человека  ответили, что совершенно не удовлетворены (-0,4).

     Определение ценностных ориентаций работников. 17 человек имеют прагматическую ориентацию, для них важно возможность получения конкретных благ, обеспечивающих материальное благополучие и укрепляющих их положение в организации, с этих позиций они оценивают, например, должностное продвижение. Преимущественная ориентация – оплата труда и статус. Если анализировать вопросы, то 90% сотрудников отметили, что хорошая работа это та, которая дает хороший заработок. 2 человека имеют ценностную ориентацию – содержательность и общественная значимость труда, и лишь один человек имеет нейтральную мотивацию -  различные ценностные ориентации сбалансированы. Сотрудники в основном имеют среднюю силу  мотивации (14 человек),  сильной мотивации нет ни одного респондента. Все сотрудники ориентированы на мотив сохранения.

     Приоритетными ценностями труда для работников являются: хороший заработок, достаток в семье, дружественная атмосфера  в коллективе, возможность улучшить бытовые условия существования, успех у окружающих, статус.  Незначительный ранг имеет ценность выпускать продукцию, пользующуюся спросом.

     Оценка  возможностей удовлетворения требований к работе в конкретной среде. На уровне практического сознания ценности работников коренным образом не изменились. К сожалению организация не в полной мере способна реализовать потребности работников. Если для работников приоритетом является хороший заработок,  достаток и возможность общения с людьми, то организация реализует только  коммуникационные отношения. Хороший заработок и достаток в доме организация реализует частично. Для сотрудников  практически не важно какую продукцию они реализуют, приносит ли  она пользу людям, пользуется ли спросом, есть ли возможность выполнить долг перед обществом, необходимо ли для этого применять свои знания и способности. Для организации же эти перечисленные ценности являются приоритетными в деятельности.

     Все работники при переходе к конкретным требованиям переориентировались в третий тип. Первостепенным является материальное благополучие и статус работника.

     2.4 Анализ удовлетворенности трудом персонала организации

     Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. И хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

     Следует также обратить внимание на негативные последствия неудовлетворенности  трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам. А если из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и неспособность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.

     Проанализируем  удовлетворенность трудом персонала  исследуемой организации и составим рекомендации по ее повышению на основе рассматриваемых показателей:

     1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 10% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 68% - не удовлетворены ей. Практически все сотрудники считают, что существующая  система оплаты труда не способна повысить эффективность, заработная плата, по мнению сотрудников, не зависит от профессиональной подготовки и образования. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. В первую очередь необходимо пересмотреть систему нормирования трудовых показателей.

     2. Сам процесс выполняемой работы. Содержание работы не является для работников приоритетным. Они, наверно готовы будут выполнять любую работу. Лишь бы им справедливо оплачивали их труд.

     3. Перспективы профессионального и служебного роста. Можно сказать, что 41% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить. Хотя для большинства возможность профессионального развития. Карьерного рост является важной необходимостью и фактором мотивации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

     4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 65%  неудовлетворенны ни отношением с руководством, ни самими руководством. 12% ответили, что их удовлетворяет этот фактор.

     5. Условия труда. Условия труда. Хоть и приемлемы. Но некоторые аспекты необходимо пересмотреть и установить их на уровне нормируемых.

     6. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Многие сотрудники крайне не стабильно чувствуют свое положение вы организации, которое вызвано прежде всего ухудшением положения на рынке из-за кризиса и ужесточившимися требованиями к дисциплине.

     7. То, на сколько эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что действия руководства в большей степени нерациональны в плане организации работы. Существует простор для увеличения эффективности работы.

     9. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили что их удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.

     10. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. А 28% что удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников необходимо по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.