2.2 Анализ организационных факторов мотивации

     Для начала определим текущей положение деятельности организации.

     1. Показатели производительности труда характеризуются только выполнением плановых показателей товарооборота. Каждый месяц  магазину  ставится определенный план товарооборота. Нормирование плановых показателей основывается на сравнении с аналогичными показателями предыдущего года на тот же месяц. В настоящий момент нормативные показатели индексируются   с учетом экономического кризиса в стране, увеличением  инфляции. Хотя за последний год не только ухудшилась экономическая обстановка в стране, но и появились новые мощные конкуренты, расположенные в 30 метрах. Данная ситуация никаким образом не учитывается при составлении планов продаж. Более 30% покупателей «ушло» из магазина, лишь только потому, что конкурентный магазин находится гораздо ближе к дому. С тех пор, как появились конкуренты (года назад) план по товарообороту не выполняется в среднем на 20%! Как раз те 20% которые «ушли» в другой магазин. В данной ситуации необходимо пересмотреть систему нормирования, которая будет отвечать реальным событиям, и способствовать стимулированию трудовой деятельности. Следует отметить, что нормирование плановых показателей и их выполнение напрямую влияет на материальное  положение всех работников. Процент премии зависит от процента выполнения плана.

     2. Текучесть персонала в данный момент находиться на более приличном уровне 7,5%. Причем эти семь процентов являются абсолютным показателем текучести, в который входят уволенный по причинам несоответствия и нарушения дисциплины.  Их количество больше, чем уволенных по собственному желанию, ужесточение правил и норм поведения, приводят к нарушению дисциплины труда, конфликтам с руководством. Анализ текучести за три месяца:

     Чтек= 2 по собст. жел. +3 за наруш. дисц.+ 1за несоотвеств.

     Причины увольнения по собственному желанию – неудовлетворительная заработная плата и стиль руководства. Причины увольнения за нарушение дисциплины – прогул, факт воровства,  а также конфликт с директором магазина.

     Проанализировав данные причины, можно сделать вывод. То, что основными проблемам в  деятельности являются неудовлетворенность  материальным положением, стилем руководства, и жесткими регламентированными правилами всей трудовой деятельности. Любое отклонение от заданных норм грозит увольнением. Работники постоянно находятся в состоянии напряженности, стараются лишний раз не высказываться и не брать на себя инициативу. Таким образом, в организации гигиенические факторы мотивации находятся не на должном уровне, что в способствует развитию неудовлетворенности трудом  и может привести уходу сотрудников из компании.

     Логично предположить, что такое явление, как снижение коэффициента текучести, связано с экономической обстановкой в стране. Когда люди держаться за свою работу, так как другую найти очень и очень сложно, особенно тем, у кого и среднее профессиональное не закончено. По сравнению с дофинансовым периодом текучесть персонала была на очень высоком уровне, в среднем она составляла

17 %. Данный высокий показатель для компании являлся «нормой», так как никаких действий по его уменьшению не производилось. Поэтому можно предположить, что после стабилизации экономики, данное явление вернется, а может даже и ухудшиться. Если компания не примет мер по  удерживанию персонала, одним из таких инструментов, наверно самым главным, является развитие системы мотивации трудовой деятельности.

     Проанализировав показатели производительности и текучести персонала: показатели производительность не достигают запланированного уровня, а текучесть персонала низкая, можно определиться с объектами исследования: анализ организационных проблем: организация труда персонала, состояние нормирования деятельности сотрудников; анализ социально-демографических, профессиональных и квалификационных характеристик персонала; анализ факторов мотивации: структура заработной платы, условия получения дополнительного денежного вознаграждения, содержание и организация обучения, содержание работы, установленная мера ответственности сотрудника за ее результаты. Если же отходить оттого, что в настоящее время текучесть персонала лжеснизилась, ввиду кризиса, то к объектам исследования можно также отнести и анализ факторов удержания (гигиенических): условия труда, структура заработной платы, методы материального стимулирования, качество межличностных отношений с коллегами, руководством.

     Организация труда персонала. Организация туда заключается в эффективном иррациональном размещении сотрудников, в соответствии с их профессиональными и личностными качествами. Эффективная организация труда предполагает реализацию каждым сотрудником его возможностей. На это большое влияние оказывают такие параметры как интенсивность или наоборот монотонность труда, степень его загруженности, регламентированные перерывы в трудовой деятельности, смена видов трудовой деятельности, функциональное разделение труда, приемы и методы труда другие параметры. Наблюдение за системой организации труда выявили ряд недостатков:

     - большинство сотрудников слишком  загружено работой, причем перерывы  для восстановления работоспособности   либо минимальны – 5-10 минут  за смену, либо вообще отсутствуют.  Высокая степень интенсивности  труда приводит к состоянию  усталости на протяжении длительного времени, что может сказаться на общем состоянии здоровья и как следствие заболевания, травмы. Загруженность предполагает не только физически,  но и психологически нагрузки. Каждый день  работники испытывают состояние стресса по разным причинам: это может быть неадекватный покупатель, плохое настроение руководителя, высокий уровень притязаний к деятельности. Остальное меньшинство не загружено работой вообще.

     - разделение труда чаще всего  не обосновано и не опирается  на необходимую функциональность. Данную ситуацию лучше описать на примере «пятница утро. Директор магазина, опасаясь, что будут очереди на кассах, отправляет всю администрацию за кассы. В зале для выставления товара остается один человек, на которого возлагаются также обязанности заменять 6 человек на обед, который составляет 30 минут. То есть, в общем, получается 3 часа. В это время сидит шесть из шести касс, а народу накапливается минимум на три, остальные три кассира попросту теряют время, которое можно было успешно использовать в другой деятельности. К тому же если ко всему этому приписать принцип Парето,  то и получается, что 20% работников работают, остальные 80% - проводят время. В данном и других случаях, необходимо руководству ориентироваться по ситуации и рационально распределять имеющуюся рабочую силу в зависимости от конкретных условий.

     - перерывы в трудовой деятельности  жестко регламентированы. У каждого  сотрудника свой график обедов, перекуров, отдыха.  Соблюдении  графиков постоянно контролируются, даже незначительное отклонение вне зависимости от причин может привести к выговору, порицанию со стороны руководства. Такие меры, по мнению руководства способно привить сотрудникам дисциплину, которая будет способствовать повышению эффективности труда, отсутствию нежелательных ситуаций. Но данное мнение противоречиво, зачастую сотрудники испытывают чувство, как будто они находятся в колонии, где даже «сходить по нужде» нужно с начальником. С одной стороны, дисциплина необходима для поддержания выполнения задания на должном уровне, но с другой работники взрослые люди, и способны оценить ситуацию без присутствия «надзирателя». Да и вообще складывается впечатление, что строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, дисциплинированность работников, безприкословное исполнение всех норм – единственное к чему стремиться организация. Жесткое следование инструкции не способно создать стимулов для эффективной трудовой деятельности, к тому же если деятельность настолько жестко регламентирована, это может вызвать противоречивое состояние сотрудника и в последствии его уход из организации.

     Нормирование  деятельности сотрудников. Нормирование трудовой деятельности коллектива основывается на установление плановых показателей выполнения товарооборота. Нормирование не соотносится с реальностью, как уже говорилось выше. Для каждого конкретного сотрудника показателями нормирования являются: количество жалоб со стороны покупателей, количество нарушений трудовой дисциплины, количество докладных со стороны коллег. Если данные показатели отклоняются в отрицательную сторону, используются методы наказания и порицания, вплоть до увольнения, если работник не имеет претензий ни со стороны руководства, ни со стороны покупателей, не нарушает трудовых норм,  методы поощрения не используются.

     Структура заработной платы. Оплата труда представляет собой повременно - премиальную форму оплаты, которая основана на умножении часовой тарифной ставки на количество отработанных часов. Часовая тарифная ставка зависит от категории работника и его разряда.  Премиальная часть зависит от выполнения плановых показателей. 100% выполнение плана гарантирует работнику получение 40% премии от основной заработной платы. Менее 100% - 30%, боле 100% - 45%. 30% премия выплачивается всегда, независимо от показателей деятельности. В последнее время все сотрудники получают стабильно только 30%, и этот показатель уже не является премиальным, а воспринимается как необходимое – основная заработная плата. Следовательно, получение премии в размере 10% - 15% при выполнении плановых показателей или их перевыполнение не является стимулирующим фактором трудовой деятельности, не способствует повышению активности, не мотивирует людей на достижение задач организации. Премию можно также получить в случае, если магазин займет первое место в соревновании на лучший магазин. Размер премиальных выплат в данном случае составляет 300 рублей на сотрудника. Причем премиальные выплаты являются коллективными, для конкретного сотрудника не определены индивидуальные достижения, соответственно и премиальные выплаты,  что также неблагоприятным образом складывается на развитии мотивации у сотрудников. В структуру заработной платы включены различные надбавки, определенные Трудовым Кодексом. К ним в частности относится: районный коэффициент (который всегда  равен налогу НДФЛ), доплата за работу в праздничные дни (в ТК РФ – в двойном размере, в организации – 60%), доплата за работу в выходные дни (в ТК РФ – в двойном размере, в организации – 40%),  доплата за работу в ночное время (40%). Раньше выплачивались доплаты за увеличение объема работ, за совмещение работ в размере 15% от тарифного оклада. Условия для получения дополнительных денежных выплат не определены. Следовательно получается, что в заработную плату входят: тарифная ставка* количество рабочих часов + 30% премии + доплаты (за ночные, праздничные, выходные дни, районный коэффициент) = материальное вознаграждение за труд.  Кроме установленных выплат сотрудник больше ничего не может получить. Система материального стимулирования никаким образом не направлена на мотивацию сотрудников, не учитывает индивидуальных показателей деятельности. Депримирование, как инструмент наказания используется в редких случаях, но оснований для его применения большое количество, даже несоблюдение стандартов в стиле одежды может привести к лишению % от премии.

     Содержание  работы. Трудовые функции каждого работника закреплены в должностной инструкции, с которой в обязательном порядке должны быть ознакомлены все сотрудники. Сотрудники несут материальную ответственность за бой, порчу, просроченный, по их вине товар, из заработной платы могут вычитаться определенные проценты за недостачу товаров, если процент недостачи превышает нормативный показатель, несет ответственность за недостачу, порчу денег. Со всеми сотрудниками заключается договор о полной материальной ответственности. Работник несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, за невыполнение приказов, распоряжений, за нарушение правил внутреннего трудового распорядка, нарушений правил техники безопасности.

     Условия труда. В целом условия труда приемлемы и в большинстве случаев отвечают нормативным показателям. Но есть и  некоторые отклонения, которые в своей совокупности неблагоприятным образом складываются на стоянии здоровья работников. В основном «страдают» кассиры. Рабочее место не отвечает требованиям и потребностям работников. У мониторов нет специального защитного экрана, в ввиду чего в конце рабочей смены работникам щиплет глаза появляются покраснения на глазном яблоке. Если в течение трех-четырех дней сидеть за кассовым аппаратом, то в итоге на экран просто невозможно посмотреть.  Многие работники уже испортили себе зрения.  По правилам работы кассира после каждого сканирования товара необходимо смотреть на экран – технически это очень сложно сделать, особенно в конце рабочего дня. К тому же экран находится не прямо перед глазами, а в стороне, то есть необходимо еще поворачивать голову, чтобы посмотреть позицию. Еще одним недостатком является  отсутствие удобных стульев. Из шести касс только одна с нормальным стулом. Остальные все очень низкие. Сотрудники различными способами изощряются, чтобы сделать его выше – подкладывают пакеты, коробки и другие предметы. Сидеть по 12 часов за таким стулом крайне неудобно, поэтому большинство сотрудников просто стоят за кассой, что оказывает большую нагрузку на ноги – в последствии это может оказаться причиной различного рода заболеваний. Не налажена система вентиляции – летом очень жарко, зимой холодно. Неблагоприятное стояние условий труда сказывается на производительности работы кассира, который изначально садится за кассу с плохим настроением. Отрицательный настрой на работу сотрудника  может вызвать конфликты с покупателями, недостачу денег, различного рода ошибки при сканировании. А дальше по логической цепочке – депримирование, которое не буде являться справедливым со стороны работника – снижение активности, возникновение конфликтов с руководством - увольнение по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины.