11. Соответствие работы вашим способностям. Опрос показал не очень высокую удовлетворенность этим показателем, многие сотрудники уверены, что способны гораздо на большее. Но организация не уделяет должного внимания к способностям сотрудников, которые могли бы привести к увеличению числа универсальных работников.

     12. Работа как средство достижения успеха в жизни. 68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с организацией, но и с невысоким уровнем жизни в России.

     2.5. Программа мотивации

     Материальное  стимулирование. 

     Денежное  вознаграждение это главный стимул, не один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату. С другой стороны, простым повышением зарплаты проблему тоже не решить, проходит очень мало времени и казалось бы, недавнее повышение зарплаты уже не мотивирует продавца. 
Поэтому в торговле разумнее вводить дифференцированную оплату труда, которая бы состояла из основной части и из процентов от продаж. Причем, зачастую, основная часть зарплаты небольшая, что заставляет продавца активнее продавать и получать большую зарплату благодаря процентам. Также денежной составляющей мотивации может быть система премий.

       Будет уместным сделать такой  подход. Существующая заработная  плата с 30% премии будет являться  основным окладом. При выполнении  плановых  показателей сотрудники  премируются дополнительно 20%, при перевыполнении от 25 до 35%. Индивидуальное премирование зависит от показателей деятельности сотрудника – количество жалоб, докладных, исполнении трудовой дисциплины. Если у сотрудника за определенный период времени (к примеру 3 месяца) не было нареканий, то организация может использовать как материальное стимулирование (дополнительная премия, ценные для сотрудника подарки,  оплата коммунальных услуг или квартиры за месяц, проездной билет), так и нематериальное (публичная похвала руководителем, статья в корпоративной газете), в зависимости от предпочтений сотрудника. Необходимо дифференцировать систему стимулов, так что для некоторых является необходимым, другими может не цениться. К методам стимулирования индивидуальной деятельности может быть отнесен конкурс на «Лучшего кассира» «Лучшего продавца». По итогам, которого победителю вручается грамота, дополнительные бонусы (купоны на скидку (30-40%) в торговой сети).

     Депримирование, как метод наказания, должен быть обоснован и возможность его  применения была объяснена сотруднику.  Следует четко определить перечень действий, которые будут являться основанием для лишения премии. Причем лишение премии не должно является основным инструментом наказания. Сотрудники должны быть также ознакомлены с этим перечнем нарушений. Виды нарушений и мера ответственности за них необходимо прописать в правилах внутреннего трудового распорядка.

     В организации средний стаж работы составляет 2,5 года, но есть и так  называемые старички, которые работают с момента открытия магазина. К  ним применяется уравнительная  система оплаты трудовой деятельности – что негативно сказывается на взаимоотношениях с новыми сотрудниками. Которые получают такие же деньги. Для таких сотрудников будет уместно выплачивать годовые бонусы за стаж работы в компании, начиная с 3 лет – 2000 рублей и далее. Бонусы буду способствовать развитию у сотрудников чувства, что организация заботится о них, поощряет их деятельность, приверженности к компании и ее целям, мотивировать других сотрудников на дальнейшее нахождение в организации,

     Существует  проблема воровства сотрудниками продуктов питания.  В большинстве случае сотрудники воруют себе обед. В столовой, где питается меньшая часть сотрудников обед дорогой и продукты, из которых он сделан с просроченным сроком годности. Сотрудники, заботящиеся о своем здоровье,  в столовой не питаются. Для устранения данной проблемы (а это действительно является проблемой  около 5% уволенных, уволены из-за этого)  можно выделить средства на организацию питания, либо выплату субсидий.  Эффект от данного введения будет заметен после первого же учета, количество недостачи сократиться.

     Многие  сотрудники отметили, что хорошая  работа для них это возможность  получить жилье, устроить ребенка в  садик. Формой материального стимулирования для реализации этой потребности и, следовательно, развитию мотивации сотрудников может служить программа жилищного строительства – выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях, программы связанные с воспитанием детей – выделение средств на организацию дошкольного воспитания детей, внуков организации. Данные мероприятия не только повысят эффективность трудовой деятельности, но будут способствовать созданию благоприятного имиджа организации на рынке. Как компания, которая заботится о своих сотрудниках, и стремиться реализовать их потребности.       

     Нематериальное  стимулирование

• Ориентация продавца на перспективу вертикального карьерного роста
• Поощрение профессионального развития
• Активное участие в обучении
• Признание и одобрение продуктивных сотрудников
• Обеспечение обратной связи "продавец – руководство"

     Условия труда 

     Говоря  о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические  условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация  рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте. Поэтому необходимо всесторонне заботится о положении условий труда в организации,  определить проблемы (неудобные стулья, незащищенный экран компьютера, опасная грильница, плохая работа вентиляции) сделать необходимый запрос в службу охраны труда, периодически отслеживать возникающие трудности и проблемы у работников с организацией рабочего места.

     Обучение  и профессиональное развитие.

     Повышение квалификации, профильные семинары и  тренинги, дополнительное высшее образование  — все это повышает профессионализм человека, а значит, и его стоимость на рынке труда. Большинство людей ценят вклад компании в рост их образовательного уровня. Такая форма мотивации особенно эффективна по отношению к молодежи.  Для многих сотрудников профессиональный рост – лучшая мотивация. Можно организовать кадровый резерв из тех сотрудников, которые на данный момент получают высшее образование. Условием включения в такой резерв может быть успешное обучение,   обязанность работника пройти стажировку по освоенной специальности в организации и дальнейшая работа в компании по этой специальности. Это будет не только стимулировать работника и усиливать его уверенность в компанию, но  компания может избавиться от расходов на поиск рабочей силы со стороны. В кадровый резерв также необходимо включать сотрудников, на основе оценки результатов деятельности для последующего замещения или продвижения. Может использоваться система 360 градусов.

     Организационная культура.

      Ценности  компании – продавать продукцию, пользующуюся спросом, приносить пользу людям. Ценности работников – хороший заработок. достаток в семье, дружественная атмосфера в коллективе. Необходимо скорректировать систему ценностей компании, сделать приоритетными ценностные ориентации работников, разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отношением к ним руководства (поведение руководство не должно противоречить провозглашаемым ценностям и нормам).

       Разработка  организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.  Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, способствующие реализации разработанной стратегии. Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

       Принципы  построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей  реализации стратегии организации. Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.

       Организации необходимо создать ряд таких  традиций и ритуалов, которые будут  способствовать сохранению и закреплению ценностей организации, развитию мотивации к трудовой деятельности, развитию лояльности к организации. Традиции развития физического воспитания (проведение спортивных конкурсов, организация поездок на турбазы, санатории), организация традиций  проведения ежегодных конкурсов с выявлением номинаций «лучший кассир»,  «стажер года», «наставник года», «работник года» и др. Ритуалы вхождения в работу для стажеров (адаптация новичка). Ритуалы награждения  значками за стаж работы в компании, грамоты за отсутствие больничных листов.

       Также обязательно использовать обратную связь. Каждый сотрудник достоин  внимания своего начальства. Общайтесь, обсуждайте, советуйтесь и советуйте. Обратная связь – самый сильный мотиватор, который не требует вложений и привлечений внешних ресурсов и даёт долгосрочный эффект. 
Обратная связь с начальством положительно влияет на рост и развитие  компании. Благодаря обратной связи есть возможность получать информацию непосредственно от людей, которые общаются с клиентами и работают с товаром, если правильно воспользоваться этой информацией, то можно получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке.  Для продавцов ценно то, что начальство к ним прислушивается. За хорошие идеи или замечания по работе можно выдавать какие-нибудь бонусы, что будет также дополнительным стимулом. Нетрадиционным способом обратной связи может быть, когда директора магазинов выходят на работу вместе с сотрудниками – работают за кассой или за прилавком.

         Управление организационной культурой предполагает ее направленное формирование, стабилизацию и развитие. Для начала можно создать философию компании, которая может выглядеть таким образом: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

      В заключении можно сделать выводы о необходимости и эффективности программы мотивации.

      Персонал  важно мотивировать, во-первых, для  решения проблем с текучестью кадров, а соответственно сократить  затраты на поиск и подбор нового персонала, во-вторых, для удержания  ключевых сотрудников и высококлассных специалистов в ситуации кадрового дефицита.

    Сокращая  затраты, бизнес в первую очередь  задумывается о снижении расходов на персонал. Хозяева предприятий урезают  социальный пакет, отказываются от ряда компенсаций. "У нас двери открыты  на вход и на выход, - говорят они. - Мы никого не держим, при входе - очередь из кандидатов. Сотрудники знают, что их легко заменить, так что основная мотивация у нас - сохранение рабочего места". Это так, но как будет работать сотрудник, который знает, что его готовы с легкостью уволить в условиях, когда на предприятии идут сокращения и изменения социального пакета в худшую сторону? Позволю себе утверждать: он будет работать на себя, лихорадочно ища возможность покончить с этой неприятной ситуацией, когда ему демонстрируют, что в нем не заинтересованы.

    Между тем, если бизнес решает оставаться в  деле, ему необходимо сохранить не менее 30% каждой группы сотрудников. Это  золотой кадровый резерв, без которого минимальное эффективное функционирование бизнеса невозможно. Вы не можете просто взять и набрать этих людей с улицы. Даже если с улицы придут, что вероятно, более дешевые сотрудники, это будут чужие люди в вашей компании, зачастую остро нуждающиеся в любом рабочем месте и не поддерживающие ваши ценности.

    Необходимо пересмотреть общие бизнес-процессы, но кому-то нужно работать, и работать эффективно. Остаться должны самые лучшие и работать они должны "за себя и за того парня". Такого отношения от сотрудников можно ожидать только при высокоразвитой идеологической составляющей коллектива (лояльности). Именно "золотой кадровый резерв" есть гарант получения новых заказов, подтверждения возможности предоставления требуемого уровня услуг, выполнения контрактных обязательств перед клиентами и т.д.