Управление персоналом в организации (на примере ООО "Землепроект")

      - неформальная межличностная структура  отношений в коллективе, симпатии, антипатии.

       Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; - упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; - результирующий.

       Стимулирование - необходимо для  того, чтобы вызвать высокую мотивацию,  желание сотрудников выполнять  поставленную задачу наиболее эффективно.

       Система целей для УП рассматривается  двояко. С одной стороны она  должна отвечать на вопрос: каковы  конкретные потребности работников, удовлетворение которых они в  праве требовать у администрации.  С другой стороны, система должна  определить: какие цели ставит перед собой администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

       Система целей служит базой  для определения состава функций  управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей , которые одновременно являются и объектами управления ), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

       Современная концепция УП склоняется  к приоритетности передачи большого  объёма управленческих функций  непосредственным руководителям  того или иного коллектива. При  этом они должны получать необходимую  профессиональную и методическую  помощь.

       При этом особое внимание уделяется  функциональному разделению труда  в области управления персоналом. Общая концепция и структуризация  функционального разделения труда  в области УП изложена в  работах Дж. Ханте. Он выделяет  несколько функциональных блоков, определяющих структуру службы УП:

      1 блок – Определение потребности  в персонале. Планирование качественной  потребности в персонале; Выбор  методов расчёта количественной  потребности в персонале; Планирование  количественной потребности в  персонале.

      2 блок – Обеспечение персоналом. Получение и анализ маркетинговой информации; Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; Отбор персонала.

      3 блок – Развитие персонала.  Планирование развития карьеры  и служебных перемещений; Организация и проведение обучения.

      4 блок – Использование персонала.  Определение результатов и содержания  труда на рабочих местах; Производственная  социализация; Введение персонала,  его адаптация в трудовой деятельности; Упорядочение рабочих мест; Обеспечение безопасности труда; Высвобождение персонала.

      5 блок – Мотивация результатов  труда и поведения персонала.  Управление содержание и процессом  мотивации труда; Управление конфликтами;  Использование монетарных побудительных  систем (оплата труда, участие  персонала в прибылях и капитале); Использование немонетарных побудительных систем (групповая организация, социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени)

      6 блок – Правовое и информационное  обеспечение процесса управления персоналом. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений; Учёт и статистика персонала; Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам; Разработка кадровой политики. (4)

       Общей и главной задачей УП  является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

       Качественные характеристики:

      - Способности (уровень образования,  объём знаний, профессиональные  навыки, опыт работы);

      - Мотивация ( круг профессиональных  и личных интересов, стремление достичь чего- либо );

      - Личные качества, влияющие на  выполнение профессиональной роли.

       Служба УП решает ряд задач,  которые можно разделить на  основные и дополнительные. К  основным относятся:

      - разработка кадровой концепции,  кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

      - оформление трудовых взаимоотношений;

      - набор, условия принятия на  работу, отбор, определение требований  и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование  карьеры;

      - подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

      - выявление социальной напряжённости  и её снятие;

      - анализ рабочего места и рабочих  процессов;

      - оценка результативности труда  работников;

      - консультирование и поддержка  руководящих работников;

      - соучастие в принятии решений по кадровым вопросам;

       и т.п.

       Дополнительные задачи: охрана туда  и техника безопасности, расчёт  и выплата заработной платы,  оказание различного рода услуг  (например, информирование, решение  социальных проблем людей и  проч.).

       Свои задачи служба УП может выполнять через:

      - консультирование линейных руководителей;

      - совместную с линейными руководителями  разработку решений и мероприятий  по их реализации;

      - собственные управленческие полномочия  по выполнению соответствующих  мероприятий (например, маркетинг персонала).

       Организационный статус службы  УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития  организации и позиции её руководства.

       Основные тенденции в развитии  функционального разделения труда  по управлению персоналом организации:

      - выделение практически всех  функциональных направлений, охватывающих  комплекс проблем УП в деятельности  фирмы;

      - широкое развитие внешних консультативных  посреднических фирм, работающих  с организациями на договорной  основе, активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

      - делегирование полномочий и  ответственности по выполнению  функций управления персоналом  линейным руководителям подразделений  и опытным специалистам с одновременной  организацией их глубокого и непрерывного обучения;

      - развитие центров подготовки  и развития персонала, специализированных  кадровых подразделений; 

     2. АНАЛИЗ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ «ООО "Землепроект"»

     Цель  анализа состоит в том, чтобы оценить финансовое состояние предприятия, а также, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.

     Предметом исследования является методика анализа финансовой деятельности и практика применения её в управленческой деятельности.

     Объектом  исследования выступает финансово-хозяйственная деятельность предприятия Общество с ограниченной ответственностью "Землепроект".

     В работе были использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, сравнение, экономико-статистический, балансовый, расчетно-конструктивный.

     Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили многие положения, изложенные в трудах российских ученых экономистов и финансистов, таких как: М.И. Баканов, И.Т. Балабанов, Т.Б. Бердникова, О.В. Ефимова, В.В. Ковалев, А.М. Ковалева, М.Н. Крейнина, Н.А. Любшин, Е.В. Негашев, Г.Б. Поляк, Г.В. Савицкая, Н.Ф. Самсонов, Е.С. Стоянова, Э.А Уткин, А.Д. Шеремет.

     Цель  написания курсовой работы - проведение анализа финансового состояния Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".

     Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

     1. Раскрытие сущности и значимости  проведения анализа финансового  состояния как для самого предприятия,  так и для внешних пользователей  финансовой информации.

     2. Дать описание источников информации, необходимых для проведения анализа.

     3. Описать методику проведения  оценки финансовой деятельности  предприятия.

     4. Представить организационно-экономическую  характеристику ООО "Землепроект".

     5. Описать и проанализировать учетную  политику Общества с ограниченной  ответственностью "Землепроект".

     6. Проанализировать финансовые результаты  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".

     7. Оценить имущественное положение  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".

     8. Оценить финансовую устойчивость  Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект".

     9. Оценить ликвидность баланса.

     10. Выявить пути совершенствования  методик анализа финансовой деятельности  предприятия.

     Цель  и задачи написания работы определили ее структуру, которая состоит из введения, трех глав и заключения. Первая глава раскрывает теоретические основы анализа финансового состояния предприятия, дает описание источников информации, необходимых для проведения финансового анализа. Вторая глава построена на данных Общества с ограниченной ответственностью "Земпроект" и содержит в себе анализ динамики показателей прибыли, оценку имущественного положения, оценку финансового состояния, а также оценку ликвидности баланса. В третьей главе представлено совершенствование методик анализа финансовой деятельности предприятия.

     Анализ  основан на данных баланса и отчета о прибылях и убытках Общество с ограниченной ответственностью "Землепроект" за 2005-2007 годы. В качестве источников написания работы послужили нормативные  документы, бухгалтерская отчетность Общества с ограниченной ответственностью "Землепроект", а так же специализированные учебные пособия и материалы периодической печати. 

     2.1. Линейная структура управления 

     Сущность  линейной (иерархической) структуры  управления состоит в том, что  управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

       Данный тип организационной структуры  управления применяется в условиях  функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. (5)