Управление персоналом в организации (на примере ООО "Землепроект")

       Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия  здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного  процесса принятия решений, для  поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

       В числе недостатков линейного  построения организации обычно  отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему  росту и развитию предприятия.  Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными. Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы.

       При этом рост объема работ  по управлению сопровождается  углублением функционального разделения  управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления. 

      2.2. Функциональная структура управления 

       Функциональная структура сложилась  как неизбежный результат усложнения  процесса управления. Особенность  функциональной структуры заключается  в том, что хотя и сохраняется  единоначалие, но по отдельным  фикциям управления формируются  специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

       В принципе создание функциональной  структуры сводится к группировке  персонала по тем широким задачам,  которые он выполняет. Конкретные  характеристики и особенности  деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

       Традиционные функциональные блоки  предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие  области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

       Если размер всей организаций  или данного отдела велик, то  основные функциональные отделы  можно, в свою очередь, подразделить  на более мелкие функциональные  подразделения. Они называются вторичными, или производными.

       Основная идея здесь состоит  в том, чтобы максимально использовать  преимущества специализации и  не допускать перегрузки руководства.  При этом необходимо соблюдать  известную осторожность с тем,  чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. 

     2.3. Линейно-функциональная структура  управления 

       Линейно-функциональная структура  управления представляет собой  наиболее распространенный вид  иерархической структуры. Ее основу  составляют так называемый «шахтный»  принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.).

       По каждой из них формируется  иерархия служб («шахта»), пронизывающая  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

       Соответственно строится и система  материального поощрения, ориентированная  прежде всего на достижение  высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

       Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур  управления показал, что они  наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна.

       Существенным препятствием к  эффективному использованию этой  структуры является то, что она  не позволяет быстро реагировать  на изменения в области науки  и техники, которые чаще всего  приводят к «разбалансировке»  отношений между функциональными подсистемами.

       Положение усугубляется утратой  гибкости во взаимоотношениях  работников аппарата управления  из-за высокого уровня формализации, органически свойственной данной  структуре. Результатом является  замедление и сложности с передачей  информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений.

       Необходимость согласования действий  разных функциональных служб  резко увеличивает объем работы  руководителя организации и его  заместителей.

       Недостатки линейно-функциональной  структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых: допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

       2. 4. Дивизиональная структура управления

       Выше было отмечено, что необходимость  изменения вида структуры управления  чаще всего связана с ростом  организации, диверсификацией ее  деятельности и усложнением взаимодействий  с внешней средой.

       Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального (от англ. Division — отделение).

       Первыми перестройку структуры  по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.

       В то же время администрация  оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

       Ключевыми фигурами в управлении  организациями с дивизиональной  структурой становятся не руководители  функциональных подразделений, а  менеджеры, возглавляющие производственные  отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

       Такой подход обеспечивает более  тесную связь производства с  потребителями, существенно ускоряя  его реакцию на изменения, происходящие  во внешней среде. В результате  расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

       В то же время дивизиональные  структуры управления привели  к росту иерархичности, т.е.  вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

       На дивизиональную структуру  управления успешно переходят  многие отечественные организации  (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги  и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

       Различные модификации иерархических  структур, использовавшиеся за рубежом  и в нашей стране, не позволяли  решать проблемы координации  функциональных звеньев по горизонтали,  повышения ответственности и  расширения полномочий руководителей  низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства.

       2.5 Проектная структура управления

       Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Результатом стало выделение в составе организаций полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного проекта. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий, автоматизация управления финансами, проектирование новой структуры управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами: целостный характер деятельности; участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; четко сформулированный конечный результат деятельности; ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

       Управление проектом включает  определение его целей, формирование  структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координационные  механизмы. Одной из форм проектного  управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В ее состав входят необходимые специалисты, в том числе и по управлению.

       Руководитель проекта наделяется  полномочиями по планированию, контролю  за ходом работ и расходованием ресурсов, материальному поощрению работающих.

       По завершении проекта структура  распадается, а сотрудники переходят  в новую проектную структуру  или возвращаются на свою постоянную  должность (при контрактной работе  — увольняются).

       Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

       При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

       С целью облегчения задач координации  в организациях создаются штабные  органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.