Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

    Политика  в области качества влечет за собой  разработку руководства по качеству и внедрение системы качества на предприятии. Все работники организации  должны понимать эту систему, следовать ей.

    Планирование  качества основывается на тщательном изучении потребностей потребителя. На сегодняшний день техника изучения потребностей развита также хорошо, как и техника планирования качества.

    Планирование  качества включает мероприятия по планированию качества продукции и процессов, управленческой и функциональной деятельности, подготовку плана по качеству и выработку основных положений по улучшению качества. План по качеству - документ, регламентирующий конкретные меры в области качества, распределение ресурсов и последовательность действий, относящихся к выпуску конкретной продукции, предоставляемой услуге, контракту или проекту.

    Управление  качеством - это деятельность оперативного характера, направленная на выполнение требований к качеству, исключение несоответствий и проблем, связанных с плохим качеством. Управление качеством включает следующие методы: инспекции контроля качества, испытаний, диагностики, анализа, измерений; статистического управления качеством, решения проблем, выбора корректирующих действий [5, с. 68].

    Обеспечение качества состоит в принятии мер  для создания у потребителя и  у руководства компании уверенности  в том, что все требования к  качеству будут выполнены. Существует 2 цели, которые преследует обеспечение  качества:

    1). внутреннее обеспечение качества - создание уверенности у руководства  предприятия в выпуске качественной  продукции; 

    2). внешнее обеспечение качества - создание  уверенности у потребителя, что  тот  приобретает качественный  продукт. 

    Особое  внимание в любой системе обеспечения качества должно быть обращено на предотвращение возникновения проблем, несоответствий (дефектов)  путем приложения необходимых усилий и выделения ресурсов для осуществления первоначальных действий, а именно выработки концепции, проектирования, планирования.

    Улучшение качества - четвертый элемент менеджмента  качества. Это необходимый компонент TQM с точки зрения постоянных стремлений. В Японской практике используют метод kaizen - метод небольших постоянных улучшений. Он предполагает постоянные, каждодневные шаги по улучшению качества, производимых каждым работником организации. Японские специалисты стараются привить работникам привычку постоянно улучшать качество. Вот уже более 20 лет японские компании используют в своей деятельности принцип «ноль дефектов» как стандарт качества работы. А это значит, что они готовы приложить все усилия, чтобы справиться с дефектностью в размере даже 0,001%. Непрерывное улучшение качества имеет психологический аспект. Для любых изменений нужны воля и стремление к совершенству. Улучшение качества также требует постоянной менеджерской поддержки, мотивации, научных подходов, психологической поддержки. Стоит также отметить, что метод kaizen не требует больших финансовых вложений.

    Еще один японский метод, требующий, наоборот, значительных инвестиций - метод kairyo (метод крупных улучшений). Этот стиль связан с инновациями, но в противоположность методу kaizen, не требует вовлечения всего персонала. В этом случае улучшения фактически покупаются в других компаний в виде новых технологий. Этот подход применяется для решения конкретных целей. Современная концепция TQM в Японии предусматривает оба вида улучшений.  

    1.2. Концепции Э. Деминга, Дж. Джурана,  Ф. Кросби, К. Исикавы, А.Фейгенбаума,  Г. Тагути.

    Всеобщее  качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества».

    Все они оказали огромное влияние  на экономики целых стран и  способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории проверены по критерию эффективности, объединяют все наиболее ценное в  опыте различных компаний и стран. Данные концепции отражают возрастающую роль рабочих и служащих в достижении успешного развития и конкурентоспособности компаний, а также важность мотивации и непрерывного обучения.

    Концепция Э. Деминга.

    Первую  концепцию разработал Деминг. В 1950г. на семинаре в Токио, проводившемся  для руководителей 45 крупнейших компаний Японии, он изложил свои 14 постулатов. Система реализации на практике этих четырнадцати принципов в промышленности и сфере услуг получила название Всеобщего Управления Качеством. Основная заслуга в разработке этой системе принадлежит Японии.

    После окончания Второй Мировой Войны  экономики России, Японии, стран  Западной Европы находились в упадке. Наиболее благополучной экономикой была экономика США. После Второй Мировой Войны мировой рынок  стал быстро насыщаться товарами и  начал требовать продукцию высокого качества. В Японии разразился острый кризис: страна вышла из войны побежденной, с истощенной экономикой, население страны было достаточно велико, а территория мала, при этом большая ее часть была малопригодна для сельского хозяйства. Страна практически не имела собственных природных ресурсов. Японская нация встала перед выбором: либо голодная смерть, либо поиск эффективного выхода из кризиса.

    В 1947г. в Японию была направлена группа специалистов для оказания помощи в  развитии ее экономики. В группу также входил Эдвард У. Деминг - американский ученый, занимавшийся статистическими методами контроля качества в компании Western Electric. В конце Второй Мировой Войны он работал консультантом в статистическом центре в Вашингтоне и в 1947г. был направлен в Японию для оказания помощи Союзу японских ученых и инженером (JUSE). Внимательно изучив положение в японской экономике, он в 1950г. вступил на семинаре перед японскими промышленниками и изложил свою концепцию, которая была с благодарностью воспринята японцами.

    Результат оказался великолепным - в начале 60-х  гг. Япония вышла на передовые позиции  в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир  заговорил о японском чуде, восхищаясь им до нашего времени.

    Идею  преобразования послевоенной экономики Э. Деминг изложил в следующих 14 постулатах.

    1. Постоянство цели: Поставьте перед  собой цель и будьте неизменно  твердыми и постоянными в достижении  поставленной цели непрерывного  улучшения продукции и услуг,  распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

    2. Новая философия: Примите новую  философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.

    3. Покончите с зависимостью от  массового контроля: Уничтожайте  потребность в массовых проверках  и инспекции как способе достижения  качества, прежде всего путем  «встраивания» качества в продукцию.  Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.

    4. Покончите с практикой закупок  по самой дешевой цене. Вместо  этого, наряду с ценой, требуйте  серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков  одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных.

    5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте  постоянно, сегодня и всегда  все процессы планирования, производства  и оказания услуг. Постоянно  выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность руководства.

    6. Введите в практику подготовку  и переподготовку кадров: Введите  в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

    7. Учредите лидерство. Усвойте и  введите в практику лидерство  как метод работы, имеющий целью  помочь работникам выполнять  их работу наилучшим образом.  Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

    8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные  двухсторонние связи и используйте  другие средства для искоренения  страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным?

    9. Разрушьте барьеры между подразделениями,  службами, отделениями. Люди из  различных функциональных подразделений:  исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия.

    10. Откажитесь от пустых лозунгов  и призывов. Откажитесь от использования  плакатов, лозунгов и призывов  к работникам, которые требуют  от них бездефектной работы, нового  уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.

    11. Устраните произвольные числовые  нормы и задания. Устраните  рабочие инструкции и стандарты,  которые устанавливают произвольные  нормы, квоты для работников  и количественные задания для  руководителей. Замените их поддержкой  и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.

    12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  барьеры, которые обкрадывают  рабочих и руководителей, лишая  их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

    13. Поощряйте стремление к образованию.  Учредите энергичную программу  образования и поддержки самоусовершенствования  для всех работников. Организации  нужны не просто люди, ей нужны  работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.

    14. Приверженность делу повышения  качества и действенность высшего  руководства. Ясно определите  непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела[7].