Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

    Изготовители  конечной продукции стоят во главе подрядной структуры, головные подрядчики - на втором уровне, а субподрядчики занимают 3 и 4 уровни. Более крупные предприятия, занимающие 1 и 2 уровни, обычно производят высокотехнологичную продукцию. Таким образом,  подрядные и субподрядные работы осуществляются в рамках пирамид, каждая из которых представляет собой настоящее промышленное семейство. Примерами компаний, занимающих первый уровень, могут послужить такие, как Toyota, Nissan, Toshiba, Mitsubishi. Такие компании занимаются в основном вопросами обновления продукции и окончательной сборкой. На низших уровнях таких взаимосвязей - многочисленные подрядчики и субподрядчики, изготавливающие детали и узлы.

ГЛАВА 2. Компания «Toyota» и TQM.

    Компания  «Тойота мотор корпорейшн» (далее  — Тойота) была основана в 1937г. под названием «Автомобили Японии». Еще тогда Тойота взяла себе одним из основных правил поставлять превосходную продукцию, отвечающую потребностям клиентов, и, конечно, по разумной цене. Сегодня потребители более чем 160 стран мира ездят на машинах Тойоты. Нельзя упустить, что очень важную роль в росте компании за эти годы сыграли всеобъемлющий контроль качества (TQC —Total Quality Control) и всеобъемлющий менеджмент качества (TQM — Total Quality Management), на котором и сфокуссирована данная курсовая работа. 

    Введение TQC в 1961 г. помогло Тойоте преодолеть серьезные трудности, в том числе  либерализацию торговли, нефтяной кризис, падение йены и многое другое. TQC успешно функционировал по всему  процессу производства как инструмент повышения корпоративного качества. Ряд японских предприятий достигли аналогичных результатов, внедряя их собственный TQC. Другими словами, TQC полностью оправдал свою эффективность в улучшении качества. В течение 90-х годов глобализация вызвала необходимость обратиться к изменению менеджмента в связи с появлением так называемой мегаконкуренции. 

    Тойота  начала пересматривать и преобразовывать  методы традиционного TQC в новый  набор работ, более подходящий для  современного менеджмента. В соответствии с этим, TQC был в 1995 г. заменен на TQM таким образом, чтобы последний мог быть признан повсеместно в мире. Задача состояла в том, чтобы ввести менеджмент инноваций. Работы по TQM должны были исправить слабые места в традиционном TQC, повысить корпоративное качество и обеспечить улучшения и реструктуризацию. TQM определяется как проведение работ, нацеленных на достижение такого качества, которое позволяет гибко реагировать на изменение окружающей среды и может быть обеспечено стимулированием общей жизнеспособности работников и организации в целом. В основе работ по TQM лежат три фундаментальные концепции: фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества; непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению, и тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (рис. 1). 
 

    Рис. 1. Концептуальная схема TQM в компании Тойота

    Три концепции TQM в компании Тойота

    Эти три концепции вынашивались Тойотой  в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддерживаются во всем мире. В их основе лежат следующие соображения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники Тойоты способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по TQM.

    Ниже  описываются названные концепции TQM

    Фокус на потребителя

    Фокус на потребителя означает всегда хорошее исполнение работы с точки зрения потребителя. Соответственно, с этой точки зрения анализируется исполнение работ, а также анализируется вся выходная продукция, поставляемая потребителям. В 80-е годы Японии было достаточно производить качественные продукты по разумным ценам и поставлять их потребителям на своевременной основе. Другими словами, это было время, когда все производимое продавалось. С началом 90-х годов, однако, рынок разрастался, а потребности клиентов становились все более разнообразными. Предприятия не смогли бы выжить, если бы они не отвечали потребностям клиентов. Тойота разработала развитие организации, в котором она нуждалась, позволяющее ускорить принятие решений и снизить время разработки посредством одновременного проектирования. Больше того, чтобы отвечать нуждам потребителей, Тойота выстраивает систему, обеспечивающую доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования последних информационных технологий.

    Непрерывный кайзен (улучшение)

    Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ  японских предприятий, в частности  предприятий-изготовителей. Большинство  из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). Тойота, в свою очередь, с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно это высказывание и послужило побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения.

    Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы  компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому Тойота стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система перекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты.

    Одна  из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, — это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников. В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными.

    Тотальное участие

    Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей. Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.

    Тотальное участие часто понимают в том  смысле, что организация или индивидуумы  исполняют свои обязанности, когда  они работают над поставленными  задачами. Этого, однако, недостаточно. Только выполняя заданную роль посредством  разделения ценности и обмена информацией с другими, невозможно достичь истинного удовлетворения работой. Таким путем можно только случайно достичь улучшения жизнестойкости людей и организации.

    Тойота  стала активно использовать в  своей деятельности кружки качества с 1962 г. Эти кружки состоят обычно из 10 сотрудников, которые время от времени формируются с целью генерирования идей, решения задач. На ранней стадии делались попытки расширять диапазон рассматриваемых тем путем постановки вопросов, связанных не только с качеством, но и со снижением затрат, с техническим обслуживанием и безопасностью. Однако, в ходе проведения этих работ начали возникать проблемы, связанные, в том числе, с потерей привлекательности этих работ вследствие того, что все внимание обращалось исключительно на достижение результата. Появлялось ощущение невозможности сделать что-либо, управление работами и контроль их исполнения были недостаточными, а, кроме того, они начали сводиться к простому формализму. В связи с такими обстоятельствами в 1990-е годы были разработаны «Новые темы работ для кружков контроля качества», в которых участвовали все работники. Была сделана попытка изменить качество работ, изыскивая пути истинного удовлетворения работой каждого работника, играющего ведущую роль. В результате число людей, выражавших желание продолжать кружки контроля качества, росло с каждым годом. Таким образом, кружки контроля качества, опять стали тем инструментом, который приносит истинное удовлетворение работой и способствует персональному росту.

    Работы  по улучшению качества автомобиля марки  «Лексус»

    Предпосылки работ

    «Лексус»  — высококачественный автомобиль корпорации Тойота. Автомобили с этой маркой выпускались, начиная с двух типов в 1989 г., когда  была запущена первая производственная линия, и достигли семи типов в 1999 г. Соответственно, число заводов, занятых в их производстве, выросло с первых двух в компании Тойота, до шести, включая и те заводы, которые входят в группу компаний Тойота. «Лексус» экспортируется во все страны мира. 90% экспорта приходится на Северную Америку. Согласно последнему обследованию по показателю IQS, проведенному J. D. Power в США, эта марка постоянно занимает высшую позицию, начиная с 1994 г., что, в свою очередь, свидетельствует о высоком уровне удовлетворенности потребителей. IQS означает «Обследование первоначального качества» (Initial Quality Survey). Это обследование проводится три месяца спустя после продажи автомобилей.

    Тенденция в баллах по IQS указывает, однако, что  разрыв между первым и вторым местами  становится уже. Чтобы коренным образом улучшить «Лексус», потребовалось установить более тесные контакты с клиентами для более глубокого понимания их потребностей и добиться чувства единения тех сотрудников, которые работают в планировании и проектировании, с работниками шести сборочных заводов «Лексус» и секторов продаж и услуг. Чтобы реализовать эти цели, было решено сформировать бригаду «Лексус» для всей Тойоты.

    Учреждение  корпоративного комитета по улучшению  качества «Лексус» и его работы

    В августе 1998 г. был учрежден комитет по улучшению качества автомобилей марки «Тойота-Лексус». Он применил позитивный подход в направлении этой цели посредством внимательного «выслушивания» клиентов и отражения их потребностей в качестве проекта и «встраивания» качества в производственные линии. Качество поставок новых автомобилей также улучшалось. Нижеследующие меры продвигали эти работы за рамки традиционных структурных ограничений. Чтобы удерживать работы по улучшению на правильном пути, ежемесячно проводились совещания комитета поочередно на каждом заводе. Это позволяло убедиться в том, что все члены комитета владеют детальной информацией и разделяют общие ценности, а также немедленно внедряют принятые решения.

    Чтобы начать новые работы, нацеленные на «прислушивание» к голосу клиентов, члены бригады «Лексус» посетили дилеров в США с цепью собрать информацию, относящуюся к качеству и реакции покупателей. Для прямого взаимодействия покупателей и членов бригады был проведен консультативный форум собственников «Лексус». Форум был нацелен на получение мнений владельцев «Лексус», лицом к лицу, о настоящем состоянии «Лексус» и будущих перспективах. Сообщество владельцев «Лексус» получило от форума сведения о неуклонном стремлении к совершенству, о высоких характеристиках, престиже и роскоши «Лексус» по сравнению с другими автомобилями, которых абсолютно точно первая же «Лексус» намерена достичь. Консультативный форум по «Лексус» не только позволил получить ценную информацию, но значительно усилил чувство ответственности и желание членов бригады отвечать ожиданиям владельцев «Лексус».

    В рамках работ, нацеленных на отражение  нужд потребителей в качестве проекта, бригада по «Лексус» провела сравнительный  анализ проектов, отражающих точки  зрения потребителей, чтобы создать  спецификации (технические условия), подходящие для марки «Лексус».

    Вся информация, относящаяся к новым  работам, предназначенным для отражения  потребностей в качестве и «встраивании»  в соответствующие заводы качества, основанного на похвалах, удовлетворенности  или неудовлетворенности клиентов «Лексус», была собрана Тойотой в Америке, затем передана в Японию для показа в цехах. Это подняло чувство причастности рабочих производственных линий к работам бригад. В то же время, чтобы предотвратить дефекты, работы по улучшению продвигались через тотальное участие.

    Результаты IQS в обследовании 1999 г. и его вывод

    Благодаря описанным выше работам, «Лексус» занял  высшую позицию среди других марок  в результатах обследования во второй половине 1999 г., опередив на шесть баллов следующую, хотя в первой половине того же года он занимал среди марок шестое место. В машинах своего класса «Лексус LS400» занимал первые позиции и в первом, и во втором полугодиях 1999 г. Такие результаты свидетельствовали о эффективности проведенных работ.

    Для того, чтобы удерживать превосходство  «Лексус» среди других марок в  обследованиях IQS, необходимо дальнейшее совершенствование работ. Соответственно, были начаты новые работы, и создана  другая организационная единица, призванная обеспечить более тесное сотрудничество и согласование вопросов с потребителями в рамках не только качества, но и товароведения, маркетинга, продаж и услуг.

    Будущие задачи Тойоты в отношении работ  по ТQМ

    Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем  Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребностиях клиентов и качестве менеджмента в планировании номенклатуры, разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах.

ГЛАВА 3. Проблемы внедрения TQM в России

    Переход к TQM - это переход к новой корпоративной  культуре, к новому образу и стилю  производственной жизни и бизнеса  в целом.

    Чтобы искоренить существующие проблемы внедрения TQM в российских компаниях, необходимо сначала их идентифицировать. Вот список основных из их: