Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

• реакция на политический кризис;
• отсутствие рынка капитала;
• отсутствие инвестиций;
• низкий уровень морали и цинизм большей части работников;
• разрыв взаимопонимания между руководством, служащими и рабочими;
• потеря чувства справедливости и веры;
• неадекватная рыночным механизмам структура промышленных предприятий, концентрация полномочий на верхних этажах управления;
• неэффективный менеджмент:

    а). отсутствие контроля со стороны собственников (акционеров);

    б). низкая культура  менеджмента;

    в). отсутствие знаний и опыта менеджмента  в рыночных условиях;

    г). отсутствие эффективных механизмов выдвижения и отбора высших менеджеров;

• неразвитый маркетинг;
• низкое качество продукции и услуг;
• низкая производительность;
• непонимание сути конкуренции и роли качества в конкурентной борьбе;
• длительные сроки освоения новой продукции;
• непонимание роли образования и подготовки персонала;
• использование власти за пределами ответственности[5, 249].

    Хочется представить вашему вниманию ряд положительных элементов, присущих практически любой российской компании:

• развитое чувство справедливости;
• непривередливость, терпимость;
• наличие в каждой компании хотя бы нескольких одаренных, амбициозных людей, способных стать лидерами;
• хороший базовый инженерно-технический уровень;
• психологическая готовность к инновациям;
• способность к обучению достаточно большой части персонала;
• идеологическая восприимчивость, хорошая мотивируемость. 

    Необходимо  опираться именно на эти элементы, пытаясь «вылечить» болезни российского менеджмента. Преобразование корпоративной культуры в направлении TQM следует вести на основе обучения и переподготовки персонала, создания системы поиска и выдвижения лидеров. Возникает необходимость в ясно образе нового качества компании, к которому топ-менеджерам следует вести коллектив. И лучше всего начинать с идеологии: миссии, политики, ценностей, деловой философии.

    В качестве «компаса» на пути преобразований мы возьмем треугольник Джойнера.  Брайан Джойнер нашел очень точное понятие «одержимость качеством». Компания, все ее сотрудники сверху донизу и снизу доверху должны быть не просто увлечены, но должны быть одержимы качеством. Качество призвано стать фундаментом корпоративной культуры, духом всех преобразований.

    Очень важно, чтобы люди понимали критерии качества. Это возможно, когда компания осознает, что качество - это нужды, требования, желания (чаще именно скрытые) потребителя. Таким образом, необходимо также сфокуссироваться на потребителе.

    Давайте обратимся к треугольнику Джойнера. В его верхнем угле - одержимость  качеством, как главное направление  преобразований.

    Япония  во время своих преобразований продемонстрировала новые подходы, краткая суть которых  заключается в следующем:

• ставь общую для коллектива задачу;
• разделяй на подзадачи, доступные подготовке персонала, доверяй полномочия;
• обучай и помогай предотвратить ошибки;
• объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели - высшему качеству; все как одна семья, одна комада;
• сотрудничество вместо внутренней конкуренции[5, 292].

    Как раз такой коллективный подход и  лежит в левом угле треугольника - «все как одна команда».

    Третья  составляющая треугольника Джойнера - научный подход к управлению качеством. Его основу составляют статистические методы управления качеством. Суть научного подхода  в том, что знания позволяют непрерывно улучшать качество, снижать издержки и повышать производительность.

    Обсудим это теперь с точки зрения уменьшения вариаций - цели, указанной внутри треугольника Джойнера. В управлении качеством совсем малые изменения, вариации исходных материалов, комплектующих качества работы могут приводить к передаче низкого качества от поставщика к потребителю, от одного цеха к другому и т.п. Система статистических методов направлена как раз на то, чтобы не допустить на предприятие изменчивые сырье, комплектующие, материалы. Каждое предприятие должно иметь сферу, минимизирующую вариации, которая включала бы систему отбора поставщиков, систему входного контроля,  определенную систему складирования (включающую требования к складским помещениям и режимам хранения ресурсов).

    Далее мне бы хотелось представить Вашему вниманию программу оздоровления систем менеджмента качества на российский предприятиях.

    Эта программа представляет собой семь шагов на пути внедрения и эффективного использования TQM. Давайте рассмотрим эти шаги более детально.

    Первый  шаг: организация процедуры измерений  и анализа уровней дефектности, или уровней несоответствий в  производстве. На начальном этапе нам необходимо определить, где мы находимся в отношении качества продукции и процессов. Российские компании нуждаются в большом количестве измерений своих характеристик. Это, конечно, затратно, но крайне необходимо. 

    Второй  шаг: анализ и классификация несоответствий и их причин. Все выявленные несоответствия необходимо классифицировать по степени важности, опасности. Специалисты рекомендуют следующую классификацию несоответствий:

• критические;
• значительные;
• малозначительные.

    Причины несоответствий могут быть самыми разными: техническими, исполнительными, организационными и другими.

    Их  также разделяют в зависимости  от места и уровня организации, где  возникают их причины (на уровне цеха, рабочего места, на заводском уровне, на уровне взаимоотношений с поставщиком).

    Третий  шаг: введение мотивации за снижение уровней несоответствий. Эффективным  методом снижения несоответствий является введение экономической мотивации  работников. Это может быть, например, премии за снижение средних уровней  несоответствий за неделю, за месяц. Она может быть как персональной, так и коллективной. Мотивировать персонал можно и надбавкой к заработной плате.

    Четвертый шаг: согласование возможностей производства с требованиями конструкторской  и технологической документации. На том этапе используют индексы возможностей  и их оценки для согласования допусков и соответствующий контроль. Таки индексы показывают возможности процессов выполнять требования к качеству продукции.

    Пятый шаг: разработка централизованной программы поэтапного снижения уровня несоответствий на заводском уровне, внедрение системы статистического управления качеством - системы Шухарта. На данном этапе разрабатывается программа инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровня несоответствий в масштабах предприятия. Контроль за реализацией программы осуществляется на основе каледарного графика снижения уровня несоответствий[5, 305].

    Шестой  шаг: построение производственных отношений  между  бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель (поставщик) - потребитель», создание документированной системы качества, соответствующее стандартам ИСО 9001(2).

    Как отмечалось в главе 1, практически  все производственные отношения  сможно разделить на цепочки «заказчик - изготовитель». Эти отношения необходимо формализовать, определив для них права и обязанности. Одним из важнейших моментов таких отношений является приемка продукции от поставщика к потребителю на основе статистического приемочного контроля.

    Седьмой шаг: создание системы работы с внешними поставщиками на основе стандартов на статистический приемочный контроль на базе принципа распределения приоритетов (ПРП) и внедрения систем качества, соответствующих стандартам ИСО 9001(2), QS - 9000, ИСО/ТУ 16949.

    Стандарты, реализующие ПРП, фактически предлагают систему корректных взаимоотношений между поставщиками и потребителями, а также процедуру управления качеством поставок со стороны потребителя. В них заложены все основы, которые позволяют потребителю последовательно добиться от поставщика нужного уровня качества (ровней несоответствий) и далее снижать их, стремясь прийти к уровню несоответствий.

    Система работы с поставщиком включает:

• выходной контроль продукции поставщиком в соответствии с требованиями потребителя;
• входной контроль потребителя и обратную связь по результатам контроля;
• инспекции и аудиты со стороны потребителя (аудит второй стороной продукции, процессов, систем качества);
• аудит третьей стороной (сертификация) системы качества поставщика;
• оценка качества поставок; оценка (рейтинг) поставщиков, кроме того, потребитель и поставщик могут создавать совместные команды по улучшению качества поставок и решат многие вопросы, вплоть до инвестиций.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Total Quality Management является вершиной современных  методов управления качеством и ориентирована на повышение качества изделий. Наибольший вклад в развитие данной теории внесли Эдвард Деминг, Джозеф М.Джуран и Филип Б.Кросби, которые подчеркивали необходимость подхода к качеству на уровне организации.

    Реализация TQM в компании Toyota позволила ввести менеджмент инноваций, повысить корпоративное качество, обеспечить постоянные улучшения и реструктуризацию.  Благодаря фокусу на потребителей, одному из ключевых моментов тотального управления качеством, компании удалось ускорить время принятия решений и сократить время разработки новых моделей автомобилей посредством одновременного проектирования. Тойота выстроила систему, обеспечивающую своевременное доведение информации о нуждах потребителей повсюду в процессах разработки, производства, логистики и продаж посредством использования современных информационных технологий.

    Работы  по улучшению качества автомобиля марки  «Лексус» - высококачественного автомобиля корпорации Тойота - также оказались  успешными. Внедрение концепции TQM позволило улучшить качество поставок новых авто, а также занять высшую позицию среди других марок благодаря высокому качеству изготавливаемой продукции.

    Известен  тот факт, что самые слабые места  в российском управлении - менеджмент, руководство и организация бизнеса. Методология менеджмента смогла бы помочь нашим управленцам выстроить управление компаниями так, чтобы можно было добиться наилучших результатов в своей деятельности за счет ориентации бизнеса в правильном направлении, сокращения всех видов издержек, а также улучшения качества и удержания, расширения круга потребителей.

    В ходе данной работы мы проанализировали современную ситуацию, складывающуюся в отношении отечественных компаний и выяснили, что существует целый  ряд проблем внедрения TQM в российскую практику. Эти недостатки необходимо устранять, практикуя обучение и профессиональную подготовку персонала. Возникает необходимость в ясном образе нового качества компании, к которому топ-менеджерам следует вести коллектив. Важно четко определить миссию организации, ее ценности, политику и четко следовать им. В качестве одного из методов преобразований корпоративной культуры мы рассмотрели так называемый треугольник Джойнера, который отражает главные направления деятельности организации - одержимость качеством (или непрерывный кайзен), тотальное вовлечение (коллективный подход) и фокус на потребителя. Программу оздоровления систем менеджмента качества на российских предприятиях необходимо начинать с определения текущего положения в отношении качества продукции и процессов, а также с осуществления необходимых  измерений, расчетов своих характеристик.  Таким образом, выявляются и анализируются несоответствий и определяются причины, их вызвавшие. Крайне важным шагом является введение мотивации за снижение уровня несоответствий. Поскольку персонал - самый ценный фактор производства в любой компании, ему нужно уделять особое внимание. Один из ключевых этапов любой программы реорганизации - разработка плана инженерных и технико-экономических мероприятий по снижению уровня несоответствий  в масштабах предприятия. Стоит уделять пристальное внимание построению производственных отношений между бригадами, цехами, производствами на основе цепочки «изготовитель-потребитель».

    Таким образом, на основании сделанных выше выводов, мы можем заключить, что цель данной курсовой работы достигнута. Концепция всеобщего управления качеством позволяет коренным образом реорганизовать деятельность компании, нацелить ее на каждодневные улучшения, вовлечь каждого работника в совершенствование качества производимой продукции,  выполняемых работ и оказываемых услуг.