Концепция TQM в структуре логистического менеджмента

    Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Руководствуясь этими положениями, компания может  избежать так называемых пяти «смертельных болезней», которые были также выявлены Эдвардом Демингом. Такие «болезни» должны быть устранены, чтобы обеспечить успешную реализацию TQM.

    Пять  «смертельных болезней»:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды[7].

    Концепция Джурана.

    Джозеф  М. Джуран первым высказал необходимость  перехода от контроля качества к управлению качеством. Он разработал знаменитую «спираль качества» (спираль Джурана), которая  представляет собой вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившую прообразом многих появившихся позже моделей.

    Джозеф  Джуран является также автором концепции AQI - концепции ежегодного улучшения  качества. Улучшение качества по Джурану - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В филосфии же менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции ежегодного улучшения качества уделяется разработке стратегических решений, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах. Далее мы рассмотрим основные принципы концепции AQI:

    1). планирование руководством улучшения  качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

    2). разработка мероприятий, направленных  на исключение и предупреждение  ошибок в области управления  качеством; 

    3). переход от администрирования  (приказов сверху) к планомерному  управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

    Для практической реализации данной концепции  на предприятии разрабатывается  ряд мероприятий, который включает:

• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.

    Концепция Кросби.

    Филипп  Кросби (Philip Crosby) — один из признанных в мире американских гуру в области качества. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

    Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество — бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество — бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

    Кросби  предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия  в решении проблемы качества. Для  этой цели он использовал шесть параметров:

• отношение руководства предприятия к проблеме;
• статус отдела качества на предприятии;
• способы рассмотрения проблемы качества на предприятии;
• уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;
• меры по повышению качества;
• реальное положение с качеством на предприятии[12, 320].

    Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого  параметра в баллах зависимости  от ряда критериев, характеризующих  его состояние. Чем ближе фактическое  значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. 

    Концепция А. Фейгенбаума.

    В 50-х годах Фейгенбаумом была разработана  концепция тотального (комплексного) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главное положение этой концепции - мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управления на предприятии при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

    Для обеспечения эффективности комплексного управления качеством, его следует  проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ необходимо устанавливать в стандартах данной организации. Качество должно планироваться. Предприятие требует строгого учета затрат на качество. Фейгенбаум считает, что комплексное управление качеством — это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

    Обратимся к четырем «смертным грехам»  в подходах к качеству, сформулированных в свое время А. Фейгенбаумом. Их следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе)[12,322].

    Концепция К. Исикавы.

    Каору Исикава  — выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории управления качеством в Японии.

    К. Исикава — автор японского  варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами  являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

    По  инициативе Исикавы в Японии начиная  с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую  практику новый оригинальный графический  метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы («скелет рыбы», «рыбья кость»), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы не применялась диаграмма Исикавы.

    Концепция Г. Тагути.

    Генити  Тагути (Genichi Taguchi, род. в 1924 г.) — известный  японский статистик, лауреат самых  престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза).

    Методы  Тагути представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Главное в философии Тагути — это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, стоимость и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. Методология Тагути опирается на признание фактора неравноценности значений показателя внутри допуска. Функция потерь качества является параболой с вершиной (потери равны нулю) в точке наилучшего значения (номинала), при удалении от номинала потери возрастают и на границе поля достигают своего максимального значения — потери от замены изделия. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых «шумов», т. е. переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание. Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust — крепкий, устойчивый). Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности.

    Заслуга Тагути заключается в том, что  он сумел найти сравнительно простые  и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

    1.3. Развитие системы взаимоотношений  поставщик-потребитель в рамках TQM.

    Современные зарубежные тенденции развития взаимоотношений  поставщик-потребитель характеризуются несколькими направлениями. С одной стороны, растет специализация компаний, т.о. эти компании стараются сосредоточиться на том, что они умеют делать лучше других. С другой стороны,  развиваются процессы интеграции поставщиков и потребителей.

    В 50-х гг. в Японии начал складываться принципиально новый подход к формированию отношений с поставщиками, который предполагал:

• увеличение объема работ, передаваемых крупными компаниями по контрактам мелким и средним специализированным фирмам;
• сокращение общего числа прямых поставщиков комплектующих изделий.

    Последняя особенность данного подхода  хорошо сочеталась с заключением  долгосрочных контрактов на 5-10 лет  между партнерами и путем постепенной  технологической интеграции поставщиков  и потребителей. Кроме того, жесткая ориентация поставщика на конкретного заказчика позволяла последнему диктовать свои требования к качеству поставляемых ему изделий, ценам на них, срокам поставки и т.д., т.е. делала его «ведомым»  и создавала условия для использования его потенциала в целях повышения конкурентоспособности конечной продукции. Крупные фирмы-заказчики вкладывали часть своего капитала в развитие фирм-поставщиков, постепенно превращая их в дочерние компании.

    Распространение партнерских отношений на подрядные  и субподрядные фирмы упрощает управление сложными комплексными работами. При наличии таких отношений фирма-заказчик работает по схеме «заказчик - головной подрядчик - субподрядчик» и размещает основной заказ на разработку и производство сложного узла или изделия в компании, получающей статус головного подрядчика, который несет полную ответственность за выполнение всего объема работ. Однако часть работ головной подрядчик передает для выполнения другим фирмам - субподрядчикам[5, 201].

    Характерные особенности такого партнерства: долгосрочные договорные отношения в области снабжения мжду головной организацией и множеством других мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изделия относительно небольшими партиями.