Организация логистического управления на предприятии

Исходной информацией  этого уровня управления являются показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия в широком масштабе, общие проблемы подсистем логистики  и внешние факторы, влияющие на систему  в целом, например, возрастание или  снижение конкуренции на рынке, а  также другие изменяющиеся условия  рынка. Поступающая информация используется для исследования, анализа, оценки деятельности службы логистики и принятия различного рода решений, касающихся корректировки  действий в отдельных подсистемах  и системы в целом.

Функции второго уровня - программного управления (управления по программе) включают в свой состав практически все функции подсистем  логистики: получение и обработка  заказов; организация закупок материально-технических  ресурсов; организация транспортного  хозяйства, организация складской  и сбытовой деятельности [5, с.279].

Кроме того, в функции данного  уровня управления входит: реализация политики и стратегии ведения  производственно-хозяйственной деятельности предприятия па уровне подсистем  логистики имеющимися средствами; координация  всех подсистем логистики для  достижения поставленных целей на предприятии; устранение возможных несоответствий между различными компонентами как  внутри подсистем, так и между  ними; регулярное подведение итогов производственно-хозяйственной  деятельности и отчет перед руководством о деятельности отделов (групп) службы логистики [4, с.149].

Данный уровень управления состоит из руководителей-менеджеров, но направлениям логистической деятельности (материально-техническое снабжение, складское и транспортное хозяйство, распределение материальных ресурсов по производственным подразделениям предприятия, сбытовая деятельность). Кроме того, данный уровень управления имеет  в наличии персонал, обеспечивающий логистическую деятельность, - инженеров, контролеров и аналитиков, которые  планируют логистическую деятельность, проверяют возникшие изменения  в системе и отдельных ее подсистемах, разрабатывают направления и  решения по восстановлению планируемого процесса, а также решают вопросы  сервисного обслуживания, окупаемости  логистических затрат, локальной  и общей тактики поведения  на рынке (по каждой подсистеме логистики), эффективной реализации общей стратегии  предприятия [3, с. 153].

В функции третьего уровня - оперативное управление (оперативные  компоненты), представляющее собой  простые составляющие деятельности отдельных подсистем. В оперативное  управление входит:

управление операциями и  процедурами движения материально-техническими ресурсов;

работа с поставками продукции, по которым нарушается график ее движения; подготовка и предоставление на уровень  программного управления информации о  зафиксированных нарушениях деятельности в подсистемах;

оперативное управление подсистемами в режиме времени и затрат, установленных  управлением программного уровня; отчет  перед уровнем программного управления о результатах деятельности подсистем  в соответствии с запланированным  временем и затратами [5, с.285].

Управление на данном уровне является в принципе «рутинным» процессом  и включает в себя функциональные обязанности сотрудников отделов (групп) службы логистики, а также  специальные функциональные контрольные  операции и административную деятельность, что не требует особой ответственности, так как практически каждая возникающая  в подсистемах проблема имеет  определенный, регламентируемый и утвержденный метод решения.

Особое место в трехуровневой  структуре организации службы логистики  на предприятии, так же как и в  любой другой структуре, организационно построенной на отличающихся от трехуровневой  структуры принципах, занимают информационные потоки. При этом иерархия движения и использования информационных потоков в логистической деятельности имеет, как правило, также три  самостоятельных уровня (рисунок 2). На каждом уровне управления информационный поток выполняет свои строго определенные функции [4, с.161].

 

Рисунок 1.2 - Иерархия движения информационного потока в службе логистики

 

Оперативный уровень контроля. Информационный поток на этом уровне имеет довольно широкий диапазон данных. Здесь осуществляется реализация решений, носящих оперативный характер, - реакция на любое содержание получаемой нормативной, справочной, оперативной, аналитической или другой информации. Информация этого уровня, как правило, используется для осуществления  оперативного планирования по различным  направлениям деятельности службы логистики, а также для проведения контроля за решениями, принятыми на оперативном  уровне управления [5, с.311].

Уровень тактического принятия решений. Диапазон информационного  потока этого уровня несколько уже, чем на оперативном уровне контроля, но информация здесь более концентрирована, максимально обработана и сгруппирована. На этом уровне управления используется часто управленческая информация, необходимая  для осуществления тактического планирования и принятия управленческих решений по различным процессам  производственно-хозяйственной деятельности службы логистики предприятия.

Уровень стратегического  принятия решений. Весь информационный поток на этом уровне управления максимально  сконцентрирован. Справочная, нормативная, оперативная и аналитическая  информация в данном случае предназначена  для осуществления стратегического  планирования производственно-хозяйственной  деятельности службы логистики. По аналитической  информации (ее анализу и оценке) принимаются глобальные перспективные  решения развития службы логистики  предприятия [5, с.328].

Пирамидальная организационная  структура представляет собой многоуровневую иерархию - трехуровневую, четырехуровневую и более. Эта структура имеет  следующие характеристики:

углубленная специализация  с появлением каждого нового уровня;

повышенный контроль и  координация на каждом уровне;

максимальная формальность производственных связей «руководитель - подчиненный»;

достаточно медленный  процесс принятия решений в условиях неопределенности;

возможность возникновения  конфликтности целей фирмы и  отдельных - ее звеньев;

незначительное число  подчиненных у руководителя на каждом уровне производственно-хозяйственной  структуры [4, с.183].

На промышленных предприятиях, имеющих полную производственную многоитерационную  микрологистическую цепь, в трехуровневой  организационной структуре службы логистики, как правило, формируются  следующие отделы и группы (с фрагментами  выполняемых функций):

отдел материально-технического снабжения или закупок (расчет потребности  в материальных ресурсах, выбор поставщика, организация процесса закупок);

отдел транспортного хозяйства (доставка материальных ресурсов до предприятия  и производственных подразделений, транспортировка готовой продукции  потребителям);

отдел складского хозяйства (приемка материальных ресурсов, их складирование, хранение и отпуск в  производство);

отдел запасов (расчет оптимальных  объемов запасов материальных ресурсов и готовой продукции);

отдел распределения (лимитирование  потребности в материальных ресурсах, контроль за нормами расхода материалов и их потреблением в производственных подразделениях предприятия);

отдел сбыта или продаж (обеспечение потребителей готовой  продукцией, работа с дистрибьюторской сетью);

отдел информационного обеспечения (управление коммуникациями внутри службы логистики, связь с подразделениями  предприятия, поставщиками и потребителями);

производственный отдел (расчет и корректировка запасов промежуточной  продукции в незавершенном производстве (на рабочих местах), разработка рациональных схем движения продукции в технологических  процессах) [5, с.347].

В микрологистических цепях, функционирующих в различных  условиях производственно-хозяйственной  деятельности предприятий или организаций, может быть использовано модульное  построение отделов и групп службы логистики. Существует 6 вариантов модульного построения структуры службы логистики  на предприятии: [5, с.352]

Первый вариант может  быть использован на промышленных предприятиях с полным производственным циклом, значительной номенклатурой потребляемых материальных ресурсов и широкой  номенклатурой выпускаемой продукции.

Второй вариант характерен для торгово-посреднических организаций, имеющих незначительную номенклатуру закупаемой и реализуемой продукции, а также для предприятий бытового обслуживания.

Остальные четыре варианта используются на предприятиях и в организациях исходя из направлений их производственно-хозяйственной  деятельности, количества наименований потребляемых материально-технических  ресурсов, количества наименований выпускаемых  базовых изделий и изделий-модификаций. Эти варианты могут быть использованы в неполной, короткой, однозвенной  производственной цепи и производственно-сервисной  цепи.

Модульная организация службы логистики предполагает использование  пространственной структуры ее формирования и представляет собой многоитерационный  процесс, осуществляемый в следующей  последовательности (по итерациям): [5, с.363]

производится набор функциональных блоков логистики, количество которых  зависит от направлений деятельности субъектов хозяйствования;

компонуются отделы или группы службы логистики в зависимости  от количества работающих на предприятии  и номенклатуры используемых материально-технических  ресурсов;

устанавливаются принципы формирования организационной структуры по каждому  отделу или группе службы логистики;

определяются функции  отделов и групп службы логистики  на основе полного комплекса логистических  операций, выполняемых на предприятии  в зависимости от направления  ее производственно-хозяйственной  деятельности;

рассчитывается необходимое  количество сотрудников по каждому  отделу или группе службы логистики  на основе объемов выполняемых логистических  операций;

формируются материальные и  информационные потоки при взаимодействии службы логистики с другими организационными структурами предприятия.

Реализация функции управления материальными потоками в исторически  сложившихся структурах управления показана на рисунке 1.3.

 

Рисунок 1.3 - Традиционная система  управления материальными потоками на предприятиях

 

Принципиальный недостаток данной структуры заключается в  том, что перечисленные на рисунке  группы логистических операций соединены  в материалопроводящую функцию  по классическому, но не по системному методу. Проанализируем данный рисунок  в разрезе четырех свойств  систем (элементы, связи, организация, интегративные свойства) [3, с.169].

Элементы (операции) есть, однако состав их складывается случайно, т. е. не исключено, что при проектировании сквозного логистического процесса какие-то операции придется добавить, а какие-то исключить. Связи между  операциями четко не определены и  устанавливаются зачастую по случайному закону. Организация этих операций в единую функцию специально не осуществляется, нет и носителя этой функции на предприятии.

Интегративные свойства так  взаимосвязанной и так организованной совокупности операций в результате не обеспечивают возможности оптимизации  управления материальными потоками на предприятии. На практике это означает, что логистическая функция "растаскивается" по различным службам [2, с. 218].

Например, одно подразделение  производственного предприятия  занимается закупками материалов, другое - содержанием запасов, третье - сбытом готовой продукции. При этом цели этих подразделений зачастую могут  не совпадать с целями рациональной организации совокупного материального  потока, проходящего через предприятие. Логистический подход предусматривает  управление всеми операциями как  единой деятельностью [1, с.162].

Для этого на предприятии  необходимо выделить специальную логистическую  службу, которая будет управлять  материальным потоком, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком  и кончая доставкой покупателю готовой  продукции.

Возможная структура органа управления сквозным материальным потоком  на предприятии представлена на рисунке 1.4

Предлагаемая структура  позволяет выделить на предприятии  единую функцию управления сквозным материальным потоком [2, с.297].

 
 

Рисунок 1.4 - Структура и  функции органа управления сквозным материальным потоком на предприятии

модель логистический  управление

 

2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ  СРЕДЫ ОБЪЕКТА КУРСОВОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

 

.1 Общая характеристика  предприятия

 

История завода «Промприбор», как и всех Ливенских заводов, неотделима от истории всего народного  хозяйства страны в послевоенный период. Открытое акционерное общество «Промприбор» получило развитие на основе завода жидкостных счётчиков, построенного в 1961 году. В 1978 году из завода и СКТБ было образовано производственное объединение  «Промприбор».

Производственное объединение  «Промприбор» было зарегистрировано как  акционерное общество открытого  типа постановлением главы администрации  г. Ливны № 218 от 29 апреля 1994 года.

Объединение специализировалось на разработке и производстве приборов контроля и регулирования технологических  процессов для учёта нефтепродуктов и запасных частей к ним, производство крепёжных изделий и товаров  народного потребления. В 1992 - 1993 гг. в связи с распадом СССР в объединении  была организована работа по освоению электродвигателей малогабаритных для комплектования различных бытовых  механизмов, взрывозащищённых электродвигателей  для выпуска своей продукции, асинхронных, взрывозащищённых электродвигателей  серии АИМ и электродвигателей  асинхронных общепромышленного  исполнения серии АИС-80, АИС-90.