Дослідження організації управління туристичним підприємством та технологія розробки напрямів її вдосконалення

     Рис.1.1 "Шахтна" структура управління

       Недолік лінійно-функціональної структури  управління на практиці посилюються  за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів.

       Аналогічні  характеристики має і так звана лінійно-штабна структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів. Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

     Рис. 1.2 - Лінійно-штабна структура управління організацією

       Різновидом  ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна  структура. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

       Ключовими фігурами в управлінні організаціями  з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі  відділення. Структуризація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв’язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі.

       В той же час дивізіональні структури  управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

       Різноманітні  модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в  нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.

       Головною  властивістю структур, відомих в  практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно  вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об’єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

       Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

       Проектні  структури формуються при розробці організацією проектів, під якими  розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об’єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

       Однією  з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної  команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають  необхідних фахівців, в тому числі  і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.[14]

       З метою полегшення задач координації  в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

       Матрична структура нагадує собою решітчасту організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.[1]

       Перехід до матричних структур звичайно охоплює  не всю організацію, а лише її частину. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

       При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

       Відповідно  цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва  і підвищення зацікавленості в зростанні  прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв’язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).

       Таблиця 1.3

     Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

       Перша група включає наступні характеристики управління в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.

       Третя група включає характеристики "влада  і контроль" і "комп’ютеризація  інформаційних процесів".[3]

       Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох  компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

       Механістична  організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим  числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою  інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

       Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

       Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

       Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.

       Важливе значення мають і мотиваційні  аспекти, тобто те, як почувають і  ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою  нормами контролю

       Норма контролю знаходиться в прямому  співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.

       На  вибір тієї або іншої норми  керованості впливають також  складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і т.д..

       Фактори другої групи є вихідними в  виборі і формуванні організаційної структури фірми.

       Дослідження показали, що в сучасній управлінні головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

       Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур. Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної.

       Вплив розміру організації на її структуру  тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з  декількох сот тисяч працівників  має складну структуру. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

       Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма  невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що організаційна структура управління конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

       Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т.д.

       Технології  виготовлення штучного товару, що включає  велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

       Як  правило, фірми з рутинною технологією  мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації.

       Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

       Зупинимося  на останньому, четвертому, факторі  з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру  фірми.