Создание туристического предприятия

Бизнес-анализ внедрения  нового продукта включает оценку экономических  показателей: прогноз объемов продаж, издержек и прибыли. Если эти показатели удовлетворяют предприятие, то оно переходит к следующему этапу - разработке продукта.

Разработка нового продукта начинается с создания его образца, существующего первоначально в виде словесного описания, рисунка или макета. Образец должен соответствовать трем критериям: потребители воспринимают его свойства так, как они описаны в концепции; он безопасен при употреблении по назначению; его можно производить в рамках запланированных бюджетом затрат.

Если образец нового продукта выдержал функциональные и потребительские тесты, следующим этапом является пробный маркетинг. Под пробным маркетингом понимается внедрение образца нового продукта в подлинную рыночную ситуацию для оценки реакции на него со стороны потребителей. Результаты пробного маркетинга используются для доработки нового продукта и уточнению объемов продажи и прибыли.

Завершающим этапом внедрения нового продукта является коммерциализация, т,е. принятие решения о выпуске продукта на рынок. Коммерциализация устанавливает: когда начинать выпуск нового продукта, на какой сегмент рынка он должен быть ориентирован и каким образом обеспечить этот процесс.

Стадия  внедрения. Стадия внедрения начинается с момента первого появления нового товара в продаже. Внедрение требует времени, а сбыт растет медленно. Некоторые продукты остаются в стадии внедрения в течение нескольких лет и только затем переходят в стадию быстрого роста.

В стадии внедрения прибыли вообще не бывает или она незначительна, что связано с низким уровнем сбыта и большими затратами на распределение и рекламу. Предприятию нужны значительные финансовые средства, чтобы привлечь посредников и «наполнить каналы» сбыта соответствующей массой товаров и услуг. Затраты на рекламу велики, так как нужно известить потребителей о поступлении на рынок нового продукта и мотивировать купить его. [2]

В стадии внедрения конкуренты обычно производят основные версии продукта и услуг, поскольку рынок еще не готов к широкой вариантности продукта. Предприятия сосредоточиваются на покупателях, готовых покупать; это, как правило, группа с доходом выше среднего. Цены на этой стадии высокие, что вызвано малым объемом отгрузок, проблемами производства и большими затратами на рекламу и другими расходами.

Стадия роста. Если новый продукт удовлетворяет рынок, он переходит в стадию роста, и объем продаж начинает быстро расти. Первые покупатели продолжают покупать, за ними следует очередная волна покупателей, особенно если они слышат хорошие отзывы о товаре. Заинтересованные возможностями получения прибылей на рынок также выходят конкуренты. Вводя новые свойства товара, они расширяют рынок. Увеличение количества конкурентов ведет к увеличению числа торговых точек, и объем продаж резко возрастает. Цены остаются такими же или слегка снижаются. В целях защиты конкурентных позиций и дальнейшего воспитания рынка компании держат рекламные расходы на том же или даже более высоком уровне. В этой стадии прибыль растет, а затраты на рекламу и средства стимулирования спроса соотносимы с большим объемом продаж. Разрабатываются более эффективные системы производства и сбыта, а корпоративные затраты на управление соотносимы с большим числом филиалов.

Для продления  стадии быстрого роста рынка фирма  обычно применяет несколько разных стратегий:

• улучшает качество товара и прибавляет его новые характеристики и модели;
• выходит на новые сегменты рынка;
• выходит на новые каналы распределения и системы сбыта;
• в рекламе больше подчеркивается уверенность в достоинствах продукта и покупка продукта, а не информация о его существовании;
• фирма в нужное время снижает цены, чтобы привлечь больше покупателей. В стадии роста фирма стоит перед выбором между большой долей рынка и большой прибылью. Вкладывая большие суммы в улучшение продукта, в рекламу и в распределение, фирма может завоевать доминирующую позицию. Но при этом она жертвует максимальной прибылью в надежде на компенсацию в следующей стадии жизненного цикла товара.

Стадия  зрелости. В какой-то момент скорость роста продаж товара снижается и он переходит в стадию зрелости. Эта стадия обычно более длительна, чем предыдущие две стадии, и она как бы является вызовом маркетинговому менеджменту. Большинство продуктов находится в стадии зрелости жизненного цикла, и поэтому большая часть маркетингового менеджмента имеет дело именно с товарами, находящимися в этой стадии. [2]

Из-за спада объема продаж предложение начинает превышать спрос, обостряется конкуренция. Конкуренты начинают снижать цену и усиливать рекламу. Ценовые войны - результат пребывания этих продуктов в стадии зрелости.

Действительный рост продаж определенного типа товаров в стадии зрелости приблизительно соответствует росту населения. Единственный способ значительного увеличения сбыта в этой ситуации - переманивание клиентов у конкурентов. С этой целью часто используют борьбу цен и интенсивную рекламу, однако они приводят к снижению прибыли. Менее сильные конкуренты начинают «выходить из игры». Бизнес в конечном итоге состоит из авторитетных конкурентов на основном рынке и менее значительных конкурентов, обслуживающих отдельные ниши рынка. Лучшая задача - нападение. Необходимо не только защищать свой продукт, но и думать о том, чтобы модифицировать рынок и сам продукт.

В случае модификации рынка делается попытка  увеличить потребление продукта на рынке. Для этих целей производится поиск новых пользователей, новые сегменты рынка и способы увеличения потребления среди уже существующих клиентов.

В целях  привлечения новых пользователей  и увеличения потребления продукту модифицируют продукт, т.е. придают новые характеристики товару - его качество, свойства, общий стиль. Стратегия улучшения качества применяется для улучшения функциональных свойств продукта - его прочности, надежности, скорости или вкуса. Эта стратегия эффективна в тех случаях, когда качество может быть улучшено и достаточно большое количество покупателей ищет именно высшего качества.

Стадия  спада. Объем продаж большинства видов товаров и торговых марок в конце концов падает. Спад может быть медленным, но сбыт может упасть до нуля или до определенного уровня и много лет на нем оставаться.

Объем сбыта падает по множеству причин, включая технический прогресс, изменение вкусов потребителей и усиление конкуренции. Когда объемы продаж и прибыли падают, некоторые фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут уменьшить число предлагаемых ими продуктов. Они могут оставить небольшие сегменты рынка и прибыльные каналы торговли. Они могут сокращать расходы на рекламу и еще больше снижать цены.

Поддерживать  слабый продукт на рынке может  оказаться дорого для фирмы, и не только потому, что уменьшается прибыль. В частности, возникают ранее не предусмотренные издержки. Слабый продукт может отнимать слишком много времени у менеджеров. Он часто требует пересмотра цен, учета и контроля. Внимание рекламного и торгового персонала, уделяемое слабому продукту, могло бы быть с большей пользой направлено на то, чтобы сделать ходовой, «здоровый» продукт более прибыльным. Ухудшающаяся репутация слабого продукта может пошатнуть доверие потребителей к компании и ее остальным продуктам. Но наибольшие издержки могут возникнуть в будущем. Удержание слабых товаров на рынке задерживает поиски их замены и создает перекосы в товарной номенклатуре, наносит ущерб текущей прибыли и подрывает перспективы роста компании. [2]

По этим причинам компаниям следует больше обращать внимание на свои стареющие продукты. Регулярные обзоры их продажи, рыночной доли, издержек и тенденций прибыли каждого продукта помогут выделить те из них, которые оказались в стадии спада.

Руководство также может решить вообще снять  этот товар с производства. Оно может продать его другой фирме или просто ликвидировать по ликвидационной стоимости. Если компания планирует найти покупателя для данного продукта, то его убирать, с рынка не стоит.

Снятие  продукта с рынка. Жизненный цикл продукта иллюстрирует тот факт, что большинство продуктов со временем становятся на рынке лишними, утрачивают свою привлекательность у потребителей и их приходится заменять на другие, более новые. Однако продукт может быть заменен преждевременно. На внедрение нового продукта уходят усилия, деньги и время. Только около половины всех новых продуктов в конце концов приносит прибыль. Если у компании окажется продукт-фаворит, она захочет извлечь из него максимальную выгоду. Руководство фирмы не отменит его, пока он приносит прибыль. Если продукт все же перестает быть жизнеспособным, то важно вовремя снять его с рынка, а не продолжать тратить время и деньги на возвращение его к жизни.

Следовательно, понимание важности процесса снятия старого товара с рынка не менее важно, чем понимание значения разработки нового продукта. Анализ необходимости снятия товара с рынка - это систематический контроль над соответствием реальных продаж товара с плановыми показателями, а также за прогнозированным уровнем издержек, связанных с этим сбытом. Если продукт больше не приносит прибыли, то анализ укажет на нужные для возвращения прибыльности товара изменения. Если в результате анализа окажется, что продукт нужно снять с рынка, у компании есть выбор: снимать его медленно, быстро или немедленно.

Постепенное снятие продукта с рынка - идеальный способ, позволяющий компании выводить товар с рынка в надлежащем порядке. Например, какое-то блюдо можно снять при очередном пересмотре меню.

Быстрое снятие применяется, когда уровень продаж определенного товара так низок, что затраты на него превышают прибыль.

И последний способ - немедленное снятие. Обычно применяется, если продукт может причинять клиентам вред или вызывать их недовольство. Если блюдо в меню вызывает большое количество жалоб, то лучше ликвидировать его немедленно, а не продолжать вызывать недовольство клиентов. [2] 
 

Глава 2. Управление человеческими  ресурсами предприятия  туризма.

2.1. Система управления человеческими ресурсами.

Обязанность и ответственность за общее руководство человеческими ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Современная система управления трудовыми ресурсами включает в себя следующие подсистемы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор кадров: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение  кадров: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка  результатов трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. [3]

Каждый  из рассмотренных этапов управления человеческими ресурсами имеет  первостепенное значение. Выделить основные практически невозможно, так как все этапы являются достаточно условными и неполными, но, реализуя их, можно получить четко организованную систему управления человеческими ресурсами. Таким образом, замыкается полный цикл управления трудовыми ресурсами организации, при котором возможно определить предполагаемые результаты.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

В процессе определения целей всей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы, Так, необходимость в финансовых, материальных ресурсах является вполне очевидной и необходимой для реализации сформулированных целей. Несмотря на это, зачастую менеджеры не учитывают потребности в человеческих ресурсах, являющихся одним из основных ресурсов организации. Зачастую это приводит к тому, что планирование развития человеческих ресурсов производится ненадлежащим образом, без рассмотрения этого вопроса на начальных этапах планирования.

Планирование  развития человеческих ресурсов представляет собой применение процедур, предполагающих формулирование потребности в штате и персонале одновременно при составлении планов.

Процесс планирования включает в себя три  этапа:

• оценка наличных ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Формулирование потребности в человеческих ресурсах целесообразно начинать с оценки имеющегося в организации персонала. Также менеджер должен определить количество персонала, занятого выполнением отдельно взятой операции, требующейся для реализации цели. Это связано с тем, что для выполнения даже простой операции, а также для ее эффективного воплощения в жизнь необходимо применение труда многих специалистов. Тем более что на сегодняшний день возрастает роль специализации и разделения труда.