Создание туристического предприятия

Также менеджерам организации необходимо оценить качество труда персонала, т.е. соизмеримость оплаты труда и его эффективности.

Далее следует этап, на котором осуществляется прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и долгосрочных целей организации. При крупных организационных изменениях оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. [3]

После определения будущих потребностей необходимо разработать программу их удовлетворения. Удовлетворение потребностей является целью, а следовательно, для ее реализации необходима разработка пошаговой программы. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять необходимый персонал, руководство предприятия должно в деталях знать, какие задачи оно будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем правления человеческими ресурсами, так как без них практически невозможна реализация всех остальных функций управления. Для того чтобы создать надежное основание для принятия решений о найме, отборе, назначении заработной платы, оценке деятельности и повышении в должности, необходимо всесторонне оценить все оперативные, технические и административные специальности.

На сегодняшний  день существует несколько методов  анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником, формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод является менее точным вследствие вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего искажений и неточностей. Третий метод заключается в том, что работник заполняет вопросник, дает содержательное описание свой работы, требования к ней и выполняемые функции. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующих знании и навыков, а также права работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе.

Набор персонала.

Набор  заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Выделяют семь этапов в процессе привлечения персонала. Этот подход включает:

1. Определение  потребности в персонале с учетом основных целей организации.

2. Получение  точной информации о том, какие  требования к работнику предъявляет  вакантная должность. [3]

3. Установление  квалификационных требований, необходимых  для успешного выполнения работы.

4. Определение  личностных и деловых качеств,  необходимых для эффективного выполнения работы.

5. Поиск  возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение  подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

7. Обеспечение  наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

Источники привлечения кандидатов.

При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала - это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих, сотрудников. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние.

К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

К средствам  внутреннего набора, используемым западными  корпорациями, относится обращение руководства организации к сотрудникам с просьбой порекомендовать на определенную должность себя, своих знакомых, родственников, друзей. Организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления из внешней среды. [3]

Таким образом, если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также используется отбор персонала, хотя надо заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты со стороны.

Организациям  следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.

Внутренние  источники.

Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Например, одно кадровое агентство предлагает следующие принципы, полезные для использования в данном случае: обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны; опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии); опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; распространить достаточное количество бланков заявлений; проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность. [3]

Если  организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

В некоторых  организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности.

Если  руководителем принято решение  заполнить вакансии с помощью  работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов:

неформальный  поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.  

• Неформальный  поиск. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом и в результате вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе
• Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.
• Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам и сохранять «открытую» систему привлечения персонала. [3]
• Внешние источники. Рекрутирование среди выпускников учебных заведений может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника не «испорченного» другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы. Таким образом, руководители многих организаций и предприятий договариваются и устанавливают хорошие отношения с высшими учебными заведениями с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнить появившиеся    вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах. Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находится в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу. [3]
• Службы занятости. В России Федеральные бюро по трудоустройству существуют в каждом административном округе - республиках, областях, муниципальных округах и т.д., каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести поиск кандидатов при небольших затратах.
• Частные кадровые агентства. В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. В одной только Москве количество агентств, занимающихся поиском и подбором персонала, включая и менеджеров разных уровней управления, насчитывается более 400. Задача любого кадрового агентства заключается в создании ситуации, когда в нужное время и в нужном месте встречаются компания и кандидат, которые полностью (или хотя бы в большей степени) устраивают друг друга. Отличие кадрового агентства и работодателя заключается в том, что компания стремится, прежде всего, найти человека на конкретную, существующую на данный момент вакансию, поэтому ее прежде всего интересуют те качества кандидата, которые будут применимы здесь и сейчас. Когда разработан план функционирования предприятия, составной частью которого является план трудовых ресурсов, наступает время для выполнения важнейшей работы менеджера - подбора персонала. Суть этого процесса состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующей их оценки и приема на работу. Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа.

Отбор кадров.

На этом этапе менеджер отбирает наиболее подходящие кандидатуры из резерва, созданного в ходе набора персонала. Объективное решение о выборе может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, инженер), то наиболее важное значение будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межличностных отношений, преодоления коммуникационных барьеров и возможных конфликтов.

Эффективный  отбор кадров представляет собой  одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и тестирование.  

Определение заработной платы и льгот.

Вид и  количество вознаграждений, предлагаемых предприятием, имеют важное значение для оценки трудовых качеств работника. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на поступление  на работу, на прогулы, на решения о том, какова должна быть производительность труда. К примеру, при достойной заработной плате, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению.

Термин  «заработная плата» означает денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка  структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку, помимо самой заработной платы, в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. [3]

Помимо  заработной платы, организация предоставляет  своим работникам различные дополнительные льготы. В настоящий момент такие льготы, как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.