Управление предприятиями гостиничного комплекса

От службы приема и размещения зависит первое впечатление  гостя. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя. В состав службы входят: старший администратор, дежурная по этажу, горничная.

Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения  гостей, получает отчеты от кассиров с  каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный  центр, и состав дополнительной службы.

Финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету  оплачиваемого рабочего времени  и др.). Состав службы: старший бухгалтер, менеджер по услугам. Дополнительная службы: парикмахер, маникюрный мастер.

Служба безопасности выполняет функцию поддержания  порядка и безопасности в гостинице. При этом в гостинице выполняют  эти обязанности сторонняя организация.

Служба питания  включает в себя ресторан, бар, подразделения  по обслуживанию банкетов, а так  же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания. Состав службы: шеф-повар, повар, официанты.

Административная  служба отвечает за организацию правления  всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы  кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых  условий труда для персонала  гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности

Главному инженеру подчиняется:

Инженерно-техническая  служба создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб  ремонта и строительства, систем телевиденья и связи. В состав службы входят: сантехник, электрик, связной мастер по ремонту холодильного оборудования, водитель, слесарь, дворник.

Основная функция  процесса производства на гостиничном  предприятии – это предоставление услуг клиентам по размещению и питанию. Эта функция приводится в действие службой приема и размещения гостиницы  и службой питания. Но, для осуществления  данной функции необходимо учитывать  и материально-техническую база, оснащенность и комфортабельность  номерного фонда предприятия. Таким  образом, все службы и подразделения  гостиницы используются для выполнения главной функции производственного  процесса.

Второстепенные  функции, характеризующие коммуникационные связи с внешней средой, реализуются  отделом закупок, который отвечает за приобретение мебели и оборудования, напитков и продуктов питания, расходных  материалов. Служба бронирования номеров  также взаимодействует с внешней  средой, предоставляя гостям возможность  заранее зарегистрировать номер  в гостинице.

Для оценки организационно-технического уровня производства вычислим коэффициент  организации производственной системы.

 

                                                        (2.1);

 

Учитывая то, что среднеотраслевой уровень рентабельности равен 15%, в 2010 году коэффициент организации производства составил 2,74, в 2011 году – 1,77.

Для оценки уровня специализации вычислим

1) удельный вес  основной продукции предприятия,  который определяется по формуле:

 

                                                               (2.2)

 

      

 

По полученным данным можно сделать вывод о  том, что предприятие вводит дополнительных услуги в гостинице, что благоприятно влияет как на доходы, так и на привлекательность данного предприятия  для потребителей.

Рациональность  организации производства по основным отделам предприятия, выраженная через  показатели степени загрузки и коэффициентом  перегрузки (недогрузки) представлена в следующей таблице.

 

Таблица 2.1-Рациональность организации производства по отделам предприятия КУП гостиничный комплекс «Славянский»

№	Службы	Трудоемкость программы чел.дн.	Фактически располагаемая возможность  отдела, чел.дн.	Степень загрузки отдела, Пз	Коэффициент перегрузки (недогрузки) ∆Пз
1	Административная служба	2293,2	2318,01	0,99	-1,07
2	Служба номерного фонда	5569,2	5484,86	1,02	1,54
3	Служба приема и размещения	3276	3261,54	1,00	0,44
4	Финансовая служба	2620,8	2628,16	1,00	-0,28
5	Служба безопасности	5241,6	5233,47	1,00	0,16
6	Служба питания	4914	4828,64	1,02	1,77
7	Инженерно-техническая служба	5896,8	6196,59	0,95	-4,84

 

По приведенной  выше таблице 1.1 следует, что перегрузка по объему выполняемых работ наблюдается  в службе номерного фонда и  службе питания и для рационализации процесса производства необходимо привлечь в эти зоны дополнительные трудовые ресурсы. Инженерно-техническая служба и административная служба, наоборот, недогружены, поэтому, в этому случае, рекомендуется пересмотреть плановые нормы объема работ по данным подразделениям предприятия. Ситуация, близкая к равному отношению между трудоемкостью программы и фактически располагаемыми возможностями отделов прослеживается в службе приема и размещения, в финансовой службе и службе безопасности.

 

 

2.2 Анализ финансового состояния КУП гостиничного комплекса «Славянский»

 

Финансовое положение гостиничного комплекса можно оценивать с точки зрения краткосрочной и долгосрочной перспектив. Необходимо проанализировать динамику расходов организации, оценить рентабельность предприятия, проанализировать основные результаты хозяйственной деятельности.

Основными факторами, определяющими  доход гостиничного предприятия, являются загрузка номерного фонда и цены на гостиничные услуги (стоимость  номера, питания, дополнительных услуг). Среднестатистическая доходность различных видов гостиничных услуг (в процентах к суммарному доходу от всех видов гостиничных услуг) для гостиничного комплекса «Славянский» выглядит следующим образом: доход от продажи номеров (услуги размещения) — 60% (с разбросом в минус и плюс до 5—8%); доход от кафе — 25% (с разбросом в минус и плюс до 3— 5%), доход от реализации услуг — 15% (разброс до 1%); доход от сдачи помещений в аренду — 2% (разброс до 1%).

Основную долю издержек составляют заработная плата и связанные с ней выплаты (27—32%), поскольку работа в гостинице требует большого количества обслуживающего персонала, занятых в контактной и вспомогательной службах, поскольку они непосредственно соприкасаются с гостем и создают необходимый комфорт и среду гостеприимства.

Следующей большой статьей издержек являются эксплуатационные расходы на содержание номерного фонда — до 12—14% общего объема затрат гостиницы. 5—8% составляют затраты на организацию питания и 1—3% — на организацию продажи напитков. Остальные издержки распределяются примерно следующим образом:

— административные расходы-3-4%;

— амортизационные отчисления -3-4%;

— содержание и ремонт оборудования-5-6%;

— энергоносители -3-4%;

— проценты за кредит -2-4%;

— оплата страховых взносов -1-2%;

— всевозможные арендные платежи – 1-2%;

— гонорары специалистам по управлению -2-3%.

На образование дохода гостиницы остается от 17 до 35%. А чистый доход, образующийся после выплаты неизбежных платежей (налогов) и идущий на образование резервного капитала гостиницы, может составлять от 6 до 13% от объема реализации гостиничных услуг. Естественно, что разброс данного показателя прибыльности не стабилен и со временем меняется в ту или иную сторону.

Рассчитаем показатели рентабельности.

Таблица 2.2- Анализ рентабельности гостиничного комплекса «Славянский», тыс. руб.

 

Наименование показателя	За 2010год	За 2011год	Отклонения (+,-)
1.Прибыль отчетного года	163,5	184,6	+21,1
2.Выручка  от реализации	14032,5	17116	+3083,5
3.Себестоимость проданной продукции, услуг	11883,6	14672,1	+2788,5
4.Основные средства	18638,7	59987,9	+41349,2
5.Оборотные средства	2984,5	4440,0	+1455,5
6.Рентабельность продаж,%	1,16	1,08	-0,08
7.Рентабельность затрат, %	1,38	1,26	-0,12
8.Рентабельность основных средств,%	0,88	0,31	-0,57
9.Рентабельность оборотных средств, %	5,48	4,16	-1,32
10.Рентабельность функционирующего капитала	1,09	0,28	-0,81

 

Проанализируем  также основные результаты хозяйственной  деятельности:

 

Таблица 2.3-Основные результаты хозяйственной деятельности, млн.р

Показатели	2010	2011	Темп роста,%
1.Объем дохода	2680,8	3317,5	23,7
2.Доход от реализации	768,6	1066,9	38,8
3.Расходы на реализацию	450,5	483,8	7
4.Налоги и отчисления	100,3	98,7	0,2

 

На основании таблицы 2.3 рассчитаем прибыль от реализации, рентабельность продаж, уровень доходов и уровень расходов за 2010 и 2011 года:

Показатели	2010	2011	Темп роста,%
Прибыль от реализации (п2-п3-п4)	217,8	484,4	122
Рентабельность продаж (пр\п1*100) %	8,1	14,6	18
Уровень расходов (п2\п1*100)	28,6	32,1	12
Уровень доходов (п3/п1*100)	16,8	14,5	14

 

 

Проведенный финансовый анализ деятельности гостиницы «Варшава» свидетельствует  о том, что:

• не наблюдается улучшение основных показателей деятельности гостиницы в динамики с 2010 по 2011год;
• имеется положительная динамика валюты баланса за последние 3 года, при этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором;
• в 2010, 2011 года имеет достаточно позитивные показатели рентабельности.

На основании полученных данных, можно судить о положительной  финансово-экономической деятельности гостиничного комплекса «Славянский» за рассматриваемый период времени.

 

2.3 Анализ методов управления КУП гостиничного комплекса «Славянский»

 

Необходимость использования централизованного  воздействия на гостиницу «Колос»  посредством административных методов  вытекает из объективной потребности  в реализации общенародных интересов  и правильного их сочетания с  интересами отдельного коллектива, каждого  работника, собственника.

Административные методы в сфере  гостиничного хозяйства реализуются  путем прямого воздействия руководителей, собственников на подчиненных. Такое  воздействие осуществляется на основе заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, различные положения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, их четкую работу, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Все это осуществляется на рассматриваемом предприятии. Организационно-административные методы в основном опираются на власть руководителя, его права. Руководитель представляется здесь как администратор, субъект власти, опирающийся на предоставленное ему в этом право. Организационно-административные методы управления гостиничным предприятием оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и т.д.