Ағымдағы жалға беру есебі

Кіріспе

Егер бизнестің ұйымдастыру-құқықтық формалары  түрлі елдердегі фирмаларда қолданылатын заңнамалық нормалар мен ережелер  ерекшеліктеріне қарай  біраз дәрежеде жан-жаққа  толқытатын болса,  стратегиялық жоспарлаудың үлгілері мен әдістері, керісінше,  орналасу еліне қатысты инвариантты болады. Әрине, әрқашанда  жоспарлаудың және жалпы менеджменттің қандайда да бір, салалық ерекшеліктерімен, фирма мақсаттарымен, бәсекелес ортамен және басқа факторлармен анықталатын  ерекшеліктері   бар, бірақ   туындаған мәселелерді шешудің методологиялық  базасы  ұлттық сипатта болады;   фирма өз елінің ішінде ғана әрекет ете ме , әлде  шетелде операцияларды жүргізуге көшті ме  және халықаралық болды ма осы жағдайлардың бәрі  үлкен мәнге ие.Берілген бөлімде, оның операциялар географиясын орналасу  елінен тысқары кеңейтумен келісілген   халықаралық фирмадағы стратегиялық жоспарлаудың ерекшеліктері қарастырылады. Мұнда  бұл басқару қызметінің технологиясын іске асыру туралы, осы процесті жүргізу туралы  ғана емес,  жоспарлаудың алғышарттары туралы  сөз болады -  тек осылай халықаралық қызметке өтумен байланысты  туындаған  ерекшеліктер табиғатын  дәйекті және тиімді  түсіндіруге болады.Стратегиялы жоспарлау ұғымының өзі біржақты емес, яғни,  менеджмент практикасы екі түрлі мағынада  қолданылады.  Сондықтан да, осы мәселені қарастырмас бұрын  фирмадағы менеджмент жүйесінің талдауы мен қалыптасуы тұрғысынан  неғұрлым жемісті болып табылатын  түсіндіре ала отырып, бастапқы терминін нақтылау қажет. Әдебиеттерде  келтірілген  тұжырымдамалар  ең алдымен, аталған функцияға қандай мақсатты жорамалдау процедурасы жататынымен анықталады: бұл процедураларды толығымен қосудан  басқару циклін басқару жеке функция ретінде  толық алып тастау мен ерекшелеуге дейін. Олардың қайсысының ең жақсы екендігін  нақтылау заңсыздық: мұндай бағалау нақты міндеттерге тәуелді. Егер біз, кейбір себептерге байланысты  мақсаттарды құру ерекше қызығушылықты  туғызбайды деп есептесек (мысалы, мақсатттар сырттан беріледі немесе олар тұрақты), онда  стратегияны жасау мен оны іске асыру міндеттерінің кешенімен  шектелу жеткілікті. Бірақ  кез келген фирманың, соның ішінде- халықаралық, қызметін қарастыруда,  жалпы жағдайда  мұндай  алғышарт болмайды: мақсаттар сол фирамның шегінде құрылады және  тек қысқа уақыт аралығында тұрақты ретінде сипатталады. Фирамның  нарыққа шығуы, оның қызметі мен дамуындағы,   едәуір белгісіздікке ие сыртқы факторлардың саны  көбейеді; бұлардың қатарына  фирмамен іске асырылатын негізгі және көмекші  процестерге тартылатын ресурстарға да,  нәтижесі сипаттамаларға да қатыстылар жатады (өнім ассортименті, өндіріс көлемі, өткізу нарығы, дистрибьюция тәсілі). Бұл  көрсетілген тұрақсыздықты және   мақсатты  нұсқауға  ревизияның қажеттілігін күшейтеді, олар  қалыптасқан жағдайға  максималды барабар анықталған болса да. Олай болса  мақсатты құру мен стратегияны жасау міндеттері арасындағы тығыз байланысты объективті түрде бөлектеуге және оларды бір бірінен  бөлек қарауға болмайды. Аталған жағдайды ескере отырып, фирмадағы стратегиялық жоспарлау деп оның мақсаттарын анықтау  және  стратегия мақсаттарын іске асыратын зерттемелер процесін түсінеміз. Бұл процесс бір бірімен  өзара байланысқан процедуралар жиынтығын береді, оларды іске асыру  арнайы басқару құрылымын, олардың әрекет ету ережелерін және олардың қызметін қамтамасыз ететін  жұмыскерлердің болуын, сонымен қатар  тұрақты  белсендірілетін ақпараттық базаны  талап етеді. Аталған элементтер өзара әрекеттесуде, әрекет ету нәтижесі  стратегиялық шешімдер  болып табылатын  фирманың  стратегиялық жоспарлау жүйесін құрады.Мұндай жүйені құру, халықаралық іс-әрекетке тартылған фирма менеджментінің маңызды міндеті болып табылады; стратегиялық жоспарлаудың  жүйеден тыс  қызметін іске асыруда мүмкін, және де кеңінен  қолданылуда; бұл  менеджменттің әлсіздігін, оның  қазіргі бизнесте болып жатқан  процестерге дайын еместігін көрсетеді.

Көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарсыз жұмыс істейді. Жаңа фирма басшыларының ондай жоспар құрастыруға уақыты да болмауы мүмкін. Ал бұрыннан келе жатқан фирма басшыларының басым көпшілігі жоспарсыз-ақ жұмыс жүргізуге болады деп ойлайды. Өйткені олардың ойы бойынша рыноктағы жағдай тез өзгеріп жатады. Сондықтан жоспармен бәрін қамту мүмкін емес, жоспарға кеткен шығын босқа қалады деп өзін ақтауға тырысады. Осы тәрізді себептерден көптеген фирмалар көп жылдарға арналған жоспарлау жұмысын жұргізбейді. Ал шындығына келетін болсақ тәжірибе көрсетіп отырғанындай келешекке арналған жоспарлау көптеген жеміс береді. Мелвилл Бранч жоспарлаудың төмендегі ұтымды жақтарын атап көрсеткен:

1) келешекке арналған жоспарлау фирма басшыларын іс келешегін алыстан ойластыруға, оны кұні бұрын білуіне итермелейді;

2) алдағы бақылауға алынған іс-әрекет көрсеткіштерін анықтауға мүмкіндік береді;

3) фирма әрекеттерін ұтымды үйлестіруге көмектеседі;

4) фирма өзінің міндетін және саяси мақсатын анық белгілей алады;

5) фирманың күтпеген кездейсоқ өзгерістерге бұрын дайын болуына мүмкіндік береді;

6) фирманың барлық бөлімшелерінің өзара дүрыс байланысын орнатуға көмектеседі.

Маркетинг жоспарларын келесі белгілерге сәйкес мына түрлеріне бөлуге болады:

          мерзім ұзақтығы бойынша: қысқа мерзімді (1 жылға дейін), орта мерзімді (2-5 жылға) және ұзақ мерзімді (5 жылдан астам) жоспарлары;

          ауқымы бойынша: әр негізгі өнімге арнайы маркетинг жоспары (әдетте түтыну тауарларына), барлық өнімдерді қамтитын жалпы маркетинг жоспары (әдетте қызмет саласына), арнайы шаруашылық жоспары (әдетте өнеркәсіп тауарларына) арналған жоспарлары;

             зерттеу әдістері бойынша: төменгі өндіріс буынынан жоғары буынына қарай, немесе жоғары буынынан темен қарай жасалған жоспарлары.

I-Бөлім. Стратегиялық шешімдер

1.1.Маркетинг жүйесіндегі стратегиялық жоспарлау

Көптеген фирмалар ресми қабылданған жоспарсыз жұмыс атқаруда. Жаңадан құрылған фирмалардың басшылары жұмыспен сонша көп айналысатындығынан олардың - жоспармен айналысуға уақыты жоқ. Кемелденген фирмаларда, көптеген басқарушылардың айтуынша, олар осы уақытқа дейін формалъды, жоспарлаусыз да жұмыстарын орындап келе жатқандықтан, оның онша маңызы болмағаны ғой деп санайды. Олар жоспарды жазбаша дайындауға уақытын алғызғысы да келмейді. Олардың айтуынша, нарықтағы жағдай соншама тез өзгергендіктен, жоспарлаудан онша пайда болмай, ол ақыр аяғында шаң болып сатыда жатады. Міне, сондықтан жіне де басқа бірқатар себептерден көптеген фирмалар өздерінде формальды жоспарлаумен айналыспайды.Дегенмен, формалъды жоспарлау бірталай пайдалардан дәмелендіреді:

1. Жоспарлау басшыларды турақты түрде келешекті ойлауға итермелейді.

2.   Ол  фирманы   алдын  ала жасалған  әрекеттеріне  тура үйлестіруге мүмкіншілік береді.

3.  Ол келешекте бақылауда болатьн жұмыс көрсеткіштерін белгілеуге мүмкіншілік береді.

4.  Ол фирманың өз міндеттерін және саяси нұскауларын дәл анықтауға мәжбүр етеді.

5. Фирманың төтенше езгерістерге дайыңдығын жоғарылатады.

6.  Ол барлық лауазымды адамдардың міндеттерінің өзара байланысын көрнекті керсетеді.Стратегиялық жоспарлау фирма шегіндегі басқа жоспарлар үшін плацдарм болғандықтан оны ең алдымен қараймыз. Стратегиялық жоспарлауға былай деп анықтама береміз:Стратегиялық жоспарлау - бұл маркетингтік өрісте фирма мақсаты мен потенциалды мүмкіншіліктерін стратегиялық қатынаста болдыру және жалғастыруға керекті басқару процесі.Фирманың дәл тұжырымдалған бағдарламалық мәлімдемесіне, көмекші мақсаттар мен міндеттер мазмұндамаларына, дұрыс шаруашьшық портфеліне және өсу стратегиясына сенеді., ал олар төменде беріледі:

*Фирма бағдарламасы

*Фирманың міндеті

*Шаруашылық портфелінің өркендеу жоспары

*Фирманың өсу стратегиясы

Нарықтық экономикада өнеркәсіптің тиімді еңбек етуі кәсіпорын жұмысын дұрыс жоспарлауға байланысты болып келеді. Кәсіпорынның негізгі жоспарларына кәсіпорынның даму жоспары, өндірістік бағдарлама, кәсіпорынның әлеуметтік - экономикалық даму жоспары жатады.Қазіргі уақытта кәсіпорынның даму жоспарын жасау барысында, жоспарлау методологиясын әрі қарай жетілдіруге көп назар аударылады.Жоспарлау методологиясына жоспарларды жасаудың барысында, жоспарлау методологиясын дамытудың негізгі бағыттары:

- жоспарларды  дамыған ғылыми-техникалық және есептік-экономикалық негіздеуді ұлғайту;

-    қажетті нормалар мен нормативтерді қолдану;

-    өндірісті техникалық - экономикалық негіздеу;

-    баланстық есептеулер жүргізу;

-    өндірістің тиімділігін арттыру көрсеткіштерінің жүйесін жақсарту;

-    материал сыйымдылығын, қор сыйымдылығын азайту;

-    еңбек өнімділігін арттыру;

-    жоғарғы сапалы өнім шығаруды үлғайту;

-   жоспарлардың  ыңғайлылығын,ықшамдылығын қамтамасыз  ету және т.б.

Кәсіпорынның даму жоспарын прогрессивті  техникалық - экономикалық нормалар  мен  нормативтерді  қолдану  арқылы  негіздейді. Норма   дегеніміз-қандай   да бір   өнімді   шығаруға   кететін   қажетті шикізат, материал, отын энергияның ең көп кеткен шығыны, ол абсолюттік шама болып есептеледі.

Норматив дегеніміз - салыстырмалы шама, еңбек құрал-жабдықтарының қолданылуын көрсетін көрсеткіш.Нормалар мен нормативтерді жасаған кезде, ғылым мен техниканың жаңа жетістіктерін, технологияның өндірістік қуатын кеңінен қолдануды және алған өнеркәсіптік тәжірибені есепке алып отыру керек.Техникалық - экономикалық нормалар мен нормативтер мынадай топтар бойынша жасалынады:

- нақты  еңбек шығындары (өнімді  шығаруға кеткен  уақыт шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі)

-    нақты   еңбек   шығындары   (өнімді   шығаруға   кеткен   уақыт шығыны, қызмет ету нормасы, жұмысшылар санының нормативі);

-    материалдық шығындар    нормасы    (шикізат, материал    отын, жылу, энергия, жабдықтарының үлестік нормалары);

-    еңбек   құрал - жабдықтарын   қолдану нормативтері (машиналарды, ірі құрал - жабдықтарды, механизмдерді, құрал - саймандарды    қолдану нормативтері);

-    өндіріс   процесін   ұйымдастырудың   нормативтері   (өндіріс   циклының ұзақтығы, аяқталмаған өндірістің көлемі, шикізат, материалдар, отынның қорлары);

-    іске  қосылатын  кәсіпорын,  өндірістер,  цехтар     мен     агрегаттардың жобада    берілген    өндіріс   куатын   игерудің    нормасы. Бұл   арқылы өндіріс қуатының қаншалықты көлемде қолданылуы есептелінеді.

Нормалар мен нормативтер әртүрлі жағдайларда қолданылады. Тірі еңбек шығындарының нормасы еңбек өнімділігінің деңгейін, жұмыс уақытының қолданылу деңгейін, еңбекақының көлемін анықтауға қолданылады. Материалдың жеке түрлері анықталады.Нормалар мен нормативтер өнімнің өзіндік құнын анықтау үшін қолданылады.

Жоспарларды техникалық - экономикалық негіздеу арқылы олардың көрсеткіштерін анықтайды.

Жоспарлар мынадай көрсеткіштерді қолдану арқылы жасалынады:

-    сандық;

-    сапалық;

-    көлемдік ;

-    үлестік.

Сандық көрсеткіштерге - жалпы өнім мен тауар өнімінің көлемі; сатудың көлемі; жүмысшылардың саны; жалақының қоры; пайда көлемі, әртүрлі өндірістік шығындардың мөлшері жатады.

Сапалық көрсеткіштерге - өндірістің экономикалық тиімділігі, еңбек өнімділігінің өсуі; өзіндік құнды азайту, өндіріс тұрақтылығы, қор сыйымдылығы; өнімнің сапасы жатады.

Сандық және сапалық көрсеткіштер бір-бірімен тығыз байланысты болады.Көлемдік көрсеткіштерге - өндірістің жалпы көлемі, жеке процестер мен факторлардың көлемі жатады.Үлестік көрсеткіштерге - бір-бірімен байланысты бірнеше көрсеткіштердің арақатынасы жатады; мысалы: бір өнімді шығаруға кеткен металл шығыны.Өнеркәсіптің жоспарлық көрсеткіштерін есептеу үшін табиғи, еңбек және құндық өлшемдер қолданылады.Табиғи өлшемдер - өндірістің көлемін, материалды ресурстарды жоспарлағанда қолданылады. Олар сапалық және сандық көрсеткіштерді қамтиды.Еңбек өлшемдері - еңбек өнімділігін есептегенде, жалақының мөлшерін, өнім нормасын есептегенде қолданылады. Әдетте норма - сағатпен белгіленеді.

Құн өлшемдері - көрсеткіштердің қүнын көрсетеді. Құн өлшемі арқылы өнімді сату көлемі, тауар және жалпы өнім жоспарланады.

1.2.Стратегиялық жоспарлау үдерісі

Стратегиялық жоспарлау үдерісі фирманың мақсаты мен әлуетті мүмкіндіктері арасындағы стратегиялық сәйкестікті келтіруді және оны қолдауды басқару үшін жүргізіледі. Стратегиялық жоспарлау:

1) үйым жүмысының бағытын анықтауға және маркетинг зерттеулері қүрылымын, түтынушыларды зерттеу және өнімді жоспарлау үдерісін жақсы игеруге мүмкіндік береді;

2) фирманың жалпы мақсаты мен оның бөлімшелерінің міндеттерін дүрыс үйлестіруді қамтамасыз етеді;

3) фирманың және бәсекелестердің мықты және әлсіз жақтарын бағалауға мүмкіндік береді;

4) қолдана алатын баламалы әрекеттерді анықтауғ-а жағдай

жасайды;

5) фирма қорларын дүрыс бөліп пайдалануға негіз жасайды.

Стратегиялық жоспарлау үдерісі келесі өзара тығыз байланысты тараулардан турады:

I. Мекеменің мақстын белгілеу тарауы. БҮЛ тарауда фирма мақсатын орындау нәтижесінде қандай түтынушылар тобына қызметтер көрсетілетіні, қандай қызметтер түрлері орындалатыны және қандай өндіріс үдерістері қолданылатыны анықталады.

II. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелерін (СШБ) қүру тарауы. Стратегиялық шаруашылық бөлімшелері дегеніміз фирма қүрамындағы белгілі рынокқа әрекетін шоғырландырып және барлық іс-қимылын бір стратегияға бағындырып, толық жауапкершілікпен ассортимент топ не тауар бөліміне байланысты жұмысын жүргізетін тәуелсіз фирма бөлімшелері болады. Бұл бөлімшелер стратегиялық жоспарлаудың негізгі элементін құрайды. Олардың жалпы сипаттамалары мыналар: нақтылы белгілі әрекетке бейімделуі; дәл мақсатты рынокты игеру; фирма басшыларының біреуі СШБ-ны басқаруы; өз ресурстарын өздері бақылауы; жеке өзінің стратегиясының болуы; анық белгіленген бәсекелестерінің болуы; өзіне тән ерекшеліктерінің болуы. СШБ тұңғыш концепциясын 1971 жылы "Дженерал электрик" фирмасына "Маккинси" компаниясы дайындап берген болатын. Әрбір фирмадағы СШБ саны оның мақсатына, ресурстарына және басшылары пікіріне байланысты болады. Әдетте мамандандырылған фирмада жалғыз СШБ болуы мүмкін, ал көп салалы бизнес жүргізетін ұлкен фирмаларда 30-ға дейін СШБ болуы мүмкін.

III. Маркетинг мақсатын белгілеу тарауы. Әрбір СШБ өзінің маркетинг мақсатын белгілейді. Ол мақсаттар сан (мысалы, сату көлемі, табыстың өсу пайызы т.б.) және сапа (тауар бейнесі, инновациялылығы, саладағы жағдайы т.б.) көрсеткіштерімен анықталады. Қазіргі кезде сан және сапа көрсеткіштерін біріктіріп мақсатты белгілеу бағыты байқалған. Мысалы, фирманың өндіріс саласындағы жағдайы рыноктағы оның үлесімен бағаланады, тауардың инновациялылығы тіркелген жаңа патенттердің санымен анықталады. Демек, мүнда сан көрсеткіштері арқылы сапа көрсеткіштері де анықталуда.