Ағымдағы жалға беру есебі

Фирма миссиясын  жүйелі іске асыру барысында  оның мақсаттары мен стратегиядарында  ішкі қайшылықтар анықталуы мүмкін. М.Мескон  стратегиялық  жоспарлау  туралы   ойлай отырып, авторлармен бірге  фирма мақсаттарының  қайшылықсыздығы ( оны өзара қолдау  деп атай отырып) талаптарын енгізеді: “Бір мақсатқа жету үшін  қажетті әрекеттер мен шешімдер  басқа  мақсаттарға  жетуге  кедергі болмауы тиіс”. Жоғарыда  келтірілген  терминологияны нақтылауды есепке ала отырып,  бұл  тұжырымдама  толығымен фирма міндеттеріне де қолданылады.

Қайшылық  анықталатын  шешімдер деңгейіне тәуелсіз (бұл жоспарларды іс жүзінде  іске асыру  кезеңінде де  мүмкін) оның қайнар көзі  не болып табылатындығын  түсіну қажет. Осылар ретінде  бола алады: а)осы деңгейде  дұрыс емес  тұжырымдалған  шешімдер жиынтығы; б) жоғары деңгейден    ішкі қайшылық  тұжырымдамасы.

Бірінші жағдайда  жағдайды түзету үшін  қайтадан,  неғұрлым ықыласты және келісімді (стратегиялық жоспарлауда  фирма қызметінің  түрлі бағыттарынан  мамандар қатысады) күдік тудырған  шешімдер нұсқасын  қайта өңдеу қажет. Стратегияны жасауда, қандай да бір мақсатты  іске асыруда қызметтің басқа бағыттарымен байланысты емес қателіктер табылуы мүмкін (қойлыған мақсатты ұстанбайтын стратегия). Бірақ та екінші жағдай үшін мұндай рецепт  жарамсыз: ешқандай мақсаттарды, міндеттерді және стратегияны  қайта өңдеу оң нәтиже  бермейді,  егер  қате  осы жиынтықта   имманентті болса;  онда тек осы деңгейге шығу және  онда  қайшылық көзін  іздеу  одан  фирманың стратегиялық   жоспарлар жүйесін құтқара алады және  осы жүйені  тиімді  тұжырымдай алады.

Сонымен бірге,  келтірілген талаптардың   дәлме-дәл  түсіндіру идеясы  қызықты болады - басқаларды іске асыру шартында бір мақсаттарға  жетуде ықтималдықты  көбейту ретінде. Мақсаттардың мұндай синергиясы   дұрыс, шындығында  олардың қатаң бөлінуіне және  өзара әсер етуді алып тастауға қол жеткізу қиын, ерекше  түрлі мерзімділігі мен  сәйкес бағынушылық қажеттілігін есепке  ала отырып. 

Қорытынды

   Халықаралық қызмет бойынша  сыртқы қайшылықсыздықты шешу   олардың алғышарттары мен нәтижелерін  қызметтің басқа салаларындағы алғышарттармен және  нәтижелермен түйісуін қажет етеді. Жалпы жағдайда  бұл талап  фирманың  күнделікті қызметінде осы шешімдердің  неғұрлым терең  біріктірілсе, солғұрлым жеңіл қамтамасыз етеді. Егер фирма менеджменті  тиімді ұйымдастырылса және барлық стратегиялық мәселелер бір басқару органы шегінде шешілсе, онда  қайшылықтың туындау мүмкіндігі  біршама  төмендейді. Керісінше, халықаралық қызмет мәселелері басқа тәртіпте  қарастырылатын міндеттердің ерекше класына бөлінбеген  жағдайда, осындай алғышарттардың болмауы,  ел  ішіндегі шаруашылық қызметтің  ұқсас мәселелері, немесе  фирмада  бірде бір стратегиялық жоспарлау органы болмаса (нақты әрекет етпейтін, бірақ шынайы өкілеттеліктерге ие) тұрақты келісу көзі құрылады.       

Халықаралық стратегиялық шешімдердің сыртқы қайшылықсыздығы  екі бағыт бойынша  қамтамасыз етілуі тиіс:

1)     ел ішінде қызметті реттейтін шешімдерге қатысты;

2)     фирманың сыртқы ортасына қатысты.

Халықаралық және  ішкі стратегиялық шешімдерді  өзара  келістіру  қажет: а) олар сатуға бағытталған мақсаттар бойынша; б) орындалу мерзімі бойынша; орындауға арналған қажетті ресурстар (қаржылық, еңбектік, материалды-техникалық) бойынша. Бұл мәселе  маркетинг, өндіріс және өнім   саласында төмен дәрежеде  көкейкесті, себебі бұл жерде  аймақтық бағыттылық  көбірек дәрежеде  көрінеді, сонымен қатар  оларға жету дәрежесі , қаржылық  мақсаттар мен ресурстардың барлық  түрі (берілген салаларда  тұтас  стратегия құру қажеттілігін  ескере отырып).

Фирмалардың бәрі бірдей ресми қабылданған жоспарлау жүйесін пайдалана бермейді, ал пайдаланатындары оны ылғи жақсы орындай қоймайды. Ал формалды жоспарлау бірталай табыстар келтіруі мүмкін гой. Мұндай жағдайды жүйелі түрде ойластыру, фирманың әрекеттерін дәл үйлестіру, міндетті тура қою, қол жеткен нәтижелерді жетілдірілген әдістермен өлшеу, т.б болады. Осының бәрі өткізудің және табыстың өсуіне жеткізуі керек.Фирма шегіндегі кез келген жоспарлауға стратегиялық жоспарлау плацдарм болады. Стратегиялық жоспарлаудың құрамы: фирма бағдарламасын дайындау, оның мақсаты мен міндетін қадағалау, шаруашьшық портфелін талдау және мекеменің келешекте өсуін жоспарлау.Фирманың өсуін қамтамасыз ету үшін стратегиялық жоспарлау фирманың бәсекелестік тым басым өрістерінде нарықтың мүмкіншіліктерін ашуды талап етеді. Мұндай мүмкіншіліктерді қазіргі тауар - нарық жұмыстарының масштабындағы интенсивті өсу жолдарынан (нарыққа енуді тереңдете түсу, өз нарығының шекарасын кеңейту не тауарды жетілдіру), сала шегіндегі интеграциялы өсу жолдарынан (регрессивті, прогрессивті не горизонталды интеграция) және диверсификациялық өсу жолдарынан (концентрациялы, горизонталды немесе конгломератты диверсификация) ашуға болады.Әрбір өндіріс стратегиялық жоспарды дайындағаннан кейін, тауарлар, маркалар, жеке нарықтар бойынша маркетингілік жоспарларды дайындауы қажет. Маркетинг жоспарының негізгі белімдері: бақылау көрсеткіштерінің жоспарының негізгі бөлімдері, бақылау керсеткіштерінің жиыны, күнделікті маркетингілік ситуацияны дайындау, қауіптілік және мүмкіншіліктер тізімі, міндеттер және проблемалар тізімі, маркетинг стратегиясын баяндау, әрекеттер бағдарламасы, бюджеттер және бақылау тәртібі.Жоспардың маркетингі бюджеті тарауларында табысты оптимализациялау не мақсатты табыс көрсеткіштерін белгілеу әдісі немесе өткізу реакциясы функция әдісімен белгіленуі мүмкін.Мекемелер өзінің нарықтағы жұмыстарында маркетингілік бақылаудың үш түрін пайдаланады: жылдық жоспардың орындалуын бақылау, табыстылықты бақылау және стратегиялық бақылау.Жылдық жоспардың орындалуын бақылау жылдық жоспар бойынша белгіленген өткізу және табыс көрсеткіштеріне қол жеткізуді анықтап отыру үшін тұрақты түрде күнделікті маркетингілік әрекетгерді бақылау және оларды қол жеткен нәтижелермен салыстыру болып саналады. Бақылаудың негізгі құралдары: өткізу мүмкіншіліктерін талдау, нарық үлестеріи талдау, маркетингке жұмсалған шығындар мен өткізудің арақатынасын талдау.

ПАЙДАЛАНЫЛҒАН ӘДЕБИЕТТЕР

1.      Н.Ә. Назарбаев. «Қазақстан – 2030»  Қазақстан халқына Жолдауы.

2.      Н.Ә.Назарбаев.  “Бәсеке қабiлеттi Қазақстан”, “Бәсекеқабiлеттi экономика” және “Бәсекеқабiлеттi халық” деген Қазақстан халқына Жолдауы. // Егемен Қазақстан, 19 наурыз, 2004 ж.

3.      Н.Ә.Назарбаев.  «Қазақстан экономикалық, әлеуметтік және саяси жедел жаңару жолында» Жолдау, Астана, 2005 жылғы 18 ақпан. – Егемен Қазақстан, 1 наурыз.

4.      Кенжеғали Сағадиев “Бәсекеге қабiлеттiлiктi өзiмiз жасауымыз керек” // Егемен Қазақстан, 2004 ж.

5.      Стратегия / “Қазақстан Республикасының Индустриялы-инновациялы дамуының 2003-2015 жылдарға арналған ұзақ мерзiмдi стратегиясы” – Алматы, 2003 ж.

6.      Әбдiжапар Сапарбаев  “Инновация – негiзгi қозғаушы күш”  // Егемен Қазсқстан, 24 наурыз, 2004 ж.

7.      Қазақстан Республикасының Ұлттық банкi № 004 баспасөз релизi 205 13 қаңтар // Банки Казахстана №1 2005г.

8.      К.Б. Блеутаева «Кәсiпкерлiктiң жаңа формаларын ынталандырудағы мемлекеттiң ролi» //Аль-Пари, 2003,  №3-4.

9.      2004 жылдың алдын ала қорытындылары туралы статистикалық мәлiметтер // Банки Казахстана, №1, - 2005 г.

10. Статистика  1991-2001, десят лет независима Казахстана.  Алматы. - 2002г.

11. А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: ИНФРА-М, 2000

12. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – Ч.III, п.9

13. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. – М., 1992. – Гл.III. – Предпринимательские стратегии.

14. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание символы: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991.

15. Герчикова И.Н. Менеджмент – М.: «Банки и биржи», Издательское объединение «ЮНИТИ», 1997.

3