Ағымдағы жалға беру есебі

*персоналды басқару.

Энергетикалық тауар биржасына өзгеру бойынша ішкі өзгерістер мен іс-шаралар жүргізу:Ағымдағы жағдай: Қазақстанда тауар биржаларының қызметі «Тауар биржалары туралы» Заңмен реттеледі, ол ережелердің бөлігін қазіргі сәтте орындау мүмкіндігі электр энергиясының тауар ретінде ерекшелігіне байланысты Компанияда жоқ: сауданы ұйымдастыру және өткізу ерекшелігі, саудада жасалған келісімдер бойынша жеткізу және есеп айырысу ерекшелігі.Сондай-ақ қазіргі кезде Компания құрылымының әлемдік тауар биржаларынан айырмашылығы бар: көрсетілетін қызметтер спектры, есеп айырысуды ұйымдастыру және өткізу нобайы, және Компанияны басқаруды ұйымдастыру нобайы.

Мақсаттық ориентирі: бизнесті кеңейту және өндірістік процестерді жетілдіру жұмыстары аясында тауар биржалары туралы Қазақстанның нормативтік-құқықтық базасын жетілдіру, батыс үлгісіндегі энергетикалық биржалар көрсететін қызметтердің толық спекторын құру, Қазақстан Республикасының тауар биржалары туралы заңнамасының талаптарына және энергетикалық биржалардың қызметін басқарудың халықаралық принциптеріне жауап беретін Компания басқарудың ұйымдық құрылымын қалыптастыру.

«КОРЭМ» АҚ-ның ұзақ мерзімді даму стратегиясын іске асыру кезеңдері:«КОРЭМ» АҚ-ның Стратегиясын жүзеге асыру үш кезеңде іске асырылады.Бірінші кезең- 2009-2010 жылдар Қоғамның қазіргі жағдайын, бизнесті кейіннен кеңейтуге арналған ұйымдастырушылық жұмысты қамтиды.Екінші кезең - 2010-2017 жылдар:

- бизнесті кейіннен кеңейту және Компанияның өндірістік-қаржы қызметінің тиімділігі мен оның құнын арттыруды

- энергетикалық тауар биржасына өзгеру бойынша ішкі өзгерістер мен іс-шаралар жүргізуді қарастырады

Үшінші кезең – 2018-2023 жылдар- дайындық жұмыстарын жүргізу және Компания акцияларын қор биржаларында сатуды қарастырады.

«КОРЭМ» АҚ-ның ұзақ мерзімді даму Стратегиясын іске асырудан күтілетін нәтижелер:Стратегия Қоғамның қызметін сипаттайтын нақтыланған сандық және сапалық негізгі көрсеткіштері көрсетілген, «КОРЭМ» АҚ-ның Директорлар кеңесі бекітетін бес жылдық даму жоспарлары мен жылдық бюджеттер арқылы іске асырылады.Стратегияны іске асыру кезеңінде Қоғам қаржы жағдайын ұзақ мерзімді және қысқа мерзімді болашақта тұрақты етіп сипаттайтын көрсеткіштерді ұстайды.Қоғамның тарифтік саясатының негізгі мақсаты тарифтердің ұтымды құрылымын (бағаларын) қалыптастыру және жеңілдіктерді пайдалану жолымен Қоғамның өндірістік-қаржылық мүдделері мен қызметтерді тұтынушылар мүдделерінің теңдігіне қол жеткізу болып табылады.Стратегияны іске асыруда Қоғам тарифтік саясат келесі негізгі міндеттерді шешуге бағытталады деп жорамалдайды:

- Қоғамның бюджетін баланстандырып өтеу мен инветициялық қызметін қамтамсыз ету;

- Қоғам көрсететін қызметтердің нарықта өтуі мен жылжуын ынталандыру;

- электр-энергиясымен орталықтандырылған сауда-саттық нарығы үлесін сақтау және ұлғайту.

Сондай-ақ Стратегияны тиімді іске асыру мақсатында Қоғамның Стратегияны іске асыру жөніндегі іс-шаралар жоспары әзірленеді және бекітіледі.

Стратегияның жүзеге асырылғанының белгісі Компанияның батыс үлгісіндегі тауар биржасына айналуы болады.

«КОРЭМ» АҚ-ның Директорлар кеңесі жыл сайын Стратегияның іске асырылуын бағалауды жүзеге асырады, соның нәтижелері бойынша Қоғам менеджментінің қызметі бағаланады, сондай-ақ қажет болған жағдайда белгіленген тәртіппен Стратегияны түзету және нақтылау бойынша сәйкес ұсыныстар енгізіледі.

III-Бөлім.Фирманың мақсаттары мен  міндеттерінің ерекшелігі

3.1.Фирманың қызметі бойынша стратегиялық шешімдер

Фирманың халықаралық қызметінің негізіне, берілген салада бар сәйкес менеджерлер  өкілеттігін қабылдайтын, анықталған  стратегиялық шешімдер жиынтығы  жатады. Фирманы тиімді басқару бұл жиынтық оңтайлы  құрылғандығын болжайды, яғни:

1)      фирманың сыртқы өзара әрекеттесітігімен байланысты,  ондағы  қабылданған  басқарудың ұйымдастырушылық құрылымына тәуелсіз  барлық бастапқы сәттерді қамтиды;

2)      ағымдағы қызмет жоспарлары мен оперативті шешімдер деңгейінде  фирманың басты мақсатын іске асыру  мүмкіндігін  қамтамасыз етеді;

3)      іштей қайшылықты емес;

4)      сырттай қайшылықты  емес;

5)      жағдайдың даму беталысын бағалауға бағытталған.

Алдыңғы төрт шарттың  орындалуы   берілген жиынтықты, ұйымды басқарудың маңызды  бөлігі болып табылатын   тұтас жүйе ретінде  бағалауға мүмкіндік береді;  басқаша айтқанда, олардың  кез келген  біреуінің орындалмауы  фирмада  тиімді стартегиялық жоспарлаудың барлығына күдік туғызады. Сонымен бірге, тек соңғы бесінші шарттың орындалуы, басқарудың қазіргі  заманғы   қажеттіліктеріне сәйкес келетін   жүйені  шынайы тиімді етеді. Олардың әрқайсысын  мәнін  толығырақ қарастырайық. Сыртқы  өзара әрекеттестіктер бойынша  барлық шешімдерді  қамту.

              Фирмалардың сыртқы  өзара әрекеттестіктері бойынша шешім қабылдау, негізінен,  бір арнайы қызметке шоғырланады да (халықаралық бөлімнің көптеген мысалдарын құру, кейде шетелдегі опреацияларды  басқаратын  заңды тұлға  құқында, қайта құру жылдарындағы біздің еліміздің сыртқы экономикалық қызметтің  ырықтандырылуының бастапқы кезеңін береді; сонымен бірге,  ұқсас құрылымды  ірі американдық  Campbell Soup корпорациясы ұстанады), және де кез келген басқа  ұйымдастыру құрылымы (сызықты, функционалды) шегінде  іске асырылады. Екінші жағдайда,    фирманың қалыпты өмір қызметіне  шетелдік клиенттердің өзара әрекеттестігіның шектеулі ықпалдастығымен байланысты,  халықаралық қызметтің  шұғыл мәселелері түрлі бөлімшелерде  бір біріне тәуелсіз қарастырылады және  басқарудың ерекше жүйесін құруды қажет етпейді.

Бірақта,  шетелдік операциялар стратегиясы  фирманың жалпы стратегиясының құрамында  өндірілуі керек және сол себепті, оның, өнімділік, функционалдық немесе басқа ұстанымымен белгіленген  қызметінің барлық бағыттарын біріктіруі тиіс.   Фирманың тиімді менеджменті, стратегияны жасаудың барлық аспектілерін басқаратын маңызды біртұтас құрылымды құру   алғышартына ие болғандықтан, (мысалы, акционерлік қоғамда  ол директорлар кеңесі базасында құрыла алады), осы құрылым  сыртқы байланыстар саласында  стратегиялық шешімдерді  қабылдау бойынша  ерекше өкілеттілігіне  ие болуы керек, және  олардың бірде бірі  одан тысқары  қабылдана алмайды.  Соңғы талаптарға  байланысты  қандайда да бір шешімді  стратегиялылық қатарына жатқызу   өлшемдері туралы  мәселе туындайды.  Басқару саласындағы белгілі американдық  мамандар У.Кинг мен Д.Клиланд стратегиялық  деп, келесі мәселелерді есептеуді  ұсынады: а) ұйымның ауқымды  мақсаттарымен тікелей  байланысты; б) болашаққа бағытталған; в) көптеген  бақыланбайтын  сыртық факторлардың  әсерін басынан өткізеді.

Бірінші белгі бойынша қарастыру үшін бастапқы ұғым   болып  тиімділік алынаады. Ұстаным бойынша,  кез келген шешімдер  тиімділікті арттыруға бағытталған, бірақ бұл терминнің екі  мағынасы бар: біріншіден, оны алу үшін  нәтиже мен шығын қатынасы, және екіншіден,  алынған нәтижелердің  қойылған  мақсаттарға  сәйкестігі; ағылшын тіліндегі  әдебиеттерде  оған  effіcіency және effectіveness сәйкес келеді. Тек екінші мағынасы (оны үнемділікке қарсы қоя отырып нәтижелілік деп атауға болатын) ауқымды мақсаттарға бағыттылығын анықтау үшін тартылады: мұндай шешімді  іске асыру нәтижесінде  сәйкес мақсатқа жету ықтималдылығы  өзгереді -  егер шешім қабылданбаған жағдаймен салыстырғанда. Әрине, бұл ықтималдылық кез келген жаққа өзгеруі мүмкін, яғни, тиімділік оң да, теріс те бола алады, мұндай жағдайда фирма қызметінің аталған  сипаттамасына  әсер ету фактісі маңызды. Болашаққа бағытталған деп  фирма элементтеріне жататын шешімдер танылады, шешімді қабылдау  сәтіне толық емес  көлемде әрекет етуші. Осындай элементтер қатыран жатқызылуы мүмкін, мысалы, жасауға немесе өндіруге  белгіленген  өнімнің жаңа түрлері, фирма үшін жаңа өткізу нарығы, басқа фирмамен қандай да бір  түрде ынтымақтастықты қалыптастыру; сонымен қатар, жабдықтаушыны ауыстыру мәселесі  мұндай деп есептелінбейді,  себебі, фирма қалайда  өзін берілген шикізат түрімен немесе  жабдықтаушы  бұйымдармен бұрын да қамтамасыз еткен.

Бақыланбайтын  сыртқы факторлар әсері қаралатын шешімнің  кеңістікті және уақыттық жағдайлармен іске асырылуымен анықталады. Бұл факторларды жоқ  деп есептеу тек, егер  шешім , фирма кәсіпорнының аумағында  толығымен іске асырылатын  процесті  реттеуге бағытталған болса, бірақ бұл жағдайдың  өзінде ол, қызметтің жаңа факторларының (мысалы, жаңа материалдар, технологиялар, элементі база) пайда болу ықтималдылығы   сезіле бастаған кезеңге  таралмауы керек.  Аталған анықтамалардан шыға отырып, халықаралық қызметпен айналысатын фирмадағы стратегиялық шешім шеңбері  ұстанымды түрде де  кез келген  басқа фирма үшін ұқсас тізілімнен  ерекшеленбейді, бірақ та бірінші  жағдайда ол  біраз  кең, және  мұндай кеңейту  барлық үш  өлшем бойынша  жүргізіледі. Қызметті  интернационализациялау, ең алдымен, жаңа нарықтарды игерумен байланысты, ,және  олардың стратегияға, бағдарламалар мен жоспарларға жетуге  бағытталған    жаңа мақсаттардың пайда болуына әкеледі. Содан кейін,  қабылданатын шешімдерді орындау нәтижесінде  құрылатын объектілер саны  өседі: бұл  фирмалар үшін жаңа  шетелдік нарыққа да,  шетелдік  серіктестермен түрлі  альянстарға да жатады, және  осындай ынтымақтастық нәтижесінде  құрылған өнімге де байланысты. Халықаралық  операцияларды іске асыруға өту, қызметтің бақыланбайтын  сыртқы  факторларының санының өсуімен байланысты,  оларға жататындар, мысалы, кедендік ережелере,  басқа елдегі әлеуметтік- экономикалық жағдайлар, шетелдік бәсекелестердің әрекеті.

              Екінші деңгей, стратегия, бағдарлама, қызмет жоспары мақсаттары және   шұғыл шешімдер фирманың басқы мақсатын  іске асыруға бағытталуы керек. Бұл  олардың бәрі  алдын ала  құрылған  миссияның құрамында болады, және  тиімді менеджмент міндеті осы үндеуді  қатесіз оқумен  қорытындыланады – жоспарлаудың  толық детерминистік  философиясы  стартегиялық  және  жоспарлы  шешімдердің кешенін, берілген басқа мақсат әділетті  деп танылатын,  алдын ала бар кезеңге  толық  жасауға  әкелуі мүмкін.

              Шындығында, тиімді менеджмент  аталған  тұжырымдаманың шығармашылықты  дамуы, тек бақыланбайтын ғана емес,  нашар  болжанатын да  фирма қызметінің көптеген сыртқы және ішкі факторларымен  анықталатын бағыттағы оқшау  жоспарлары  арқылы  қамтамасыз етілуі  тиіс. Сол себепті,  мұнда  қызметтің  ауқымды  бағытын  нақты орындаушыларға  жеткізу бойынша тұрақты іске асырылатын басқару жұмысы туралы сөз болады.  Оның негізіне әрбір берілген сәттегі  фирманың қоршаған ортасы мен оның ішкі  жағдайына  жиналатын қабылданған  бас мақсаттың   жайылған ұзақ уақыттық аралықтағы  бейімделуі жатады.

              Халықаралық фирма миссиясы оның тұтыну нарығындағы  орнын анықтау негізінде қалыптасуы тиіс; басқаша айтқанда,  оның басқы мақсаты – бұл  нақты бір  тұтынушылар қатарына  бағытталған  нақты бір өнім түрлерін шығару және, немесе  нақты бір қызмет түрін көрсету. Осыдан шыға отырып, сыртқы нарыққа  шығу, шығарылатын өнімнің тұтынушылар  шеңберін өзгерту немесе  кеңейтумен байланысты  миссияны  кейбір өзгертуді болжайды; сонымен қатар  фирма  алатын  өнімдік  орын қайта қарастырылады. Бұл өзгеріс  қандай жолмен  болғанына тәуелсіз:  саналы түрде, берілген  қадам  салдарын талдаумен, немесе анық емес түрде, мақсаттар мен стратегиялар түрлендіруіне анық емес айтылған  ұмтылыссыз – мұндай түрлену  сөзсіз болады, егер фирма басшылығы   тиміді  жоспарлауды  алғысы келсе.

3.2. Фирма стратегиялары

Егер фирма миссиясымен  ерекше  теоретикалық мәселелер  туындамаса,  стратегиялық шешімнің келесі деңгейі – мақсаттармен -  мұндай нақтылық байқалмайды;   көбірек, менеджмент бойынша жетекші  мамандар көзқарастарында толық айырмашылық    әсерін қалдырады. М.Мескон, М.Альберт және  Ф.Хедоури  мақсаттардың  нақтылық және  өлшемі талаптарын, сонымен қатар, олардың  міндеттері сапасында уақытқа бағытын алға қояды: “Басшылық, өзінің  нақты өлшенетін  түрдегі  мақсаттарын айта отырып,  келесі  шешімдер мен  жұмыс барысын бағалау үшін  есептеудің  нақты базасын құрады… Ұйым  нені іске асырғысы келетінін ғана емес,  сонымен бірге, жалпы  нәтижеге қашан  қол жеткізілетіндігін анықтау  керек.”  Екінші жағынан, У.Кинг және Д.Клиланд  мақсаттар сандық та, сапалық та формада  берілуі мүмкін деп есептейді,  бірақ  кез келген жағдайда “ кең және  уатыттан тыс сипатта болуы тиіс”.

Шындығында  мұнда ешқандай қайшылық жоқ: авторлардың бәрі  іс жүзінде  бір нәрсе туралы айтып отыр, тек әртүрлі терминдермен, бұл  кейбір  шатаққа әкеліп соғады. Мақсаттарды “нақты, бар сандық шамаларға, міндеттерге” қарама-қарсы қою (Кинг және Клиланд),  негізінен,  сандық шама мен уақыттық белгіліліктің, және  бақса,  оған жетудің  құралдары болып табылатындардың болмауына жол беретін (Мескон, Альберт, Хедоури), жоғарыда келтірілгендер  жататын  мақсаттарды “алғашқыларға” бөлуге ұқсас.

Терминология қатаңдығы тұрғысынан, алғашқы   көзқарас шешімдердің екі класының  анық межелей бөлінуіне қарай  неғұрлым  артық, неғұрлым  жүйелі  көрінеді. Сондықтан да,  формальды қатаңдық  өлшемі әрқашан анықтаушы болмаса да (өмір кез келген сұлбаға қарағанда бай, және менеджмент практикасы,  ерекше  шығармашылық және  нашар формальданатын салада,  көзқарастың  иілімділігі мен эвристикалылығын болжайтын),  ары қарай  оған сәйкес терминдерді  ұстанамыз.     

     Жоғары дәрежедегі стратегиялық шешімдері мақсаттар мен міндеттерге бөлу маңызды  роль ойнайды. Стратегияны құру тек,  дамудың жалпы  бағытын  қамтып көрсететін   бағыттар негізінде де,  сандық өлшенетін  шектер негізінде де  мүмкін. Өзінше  ассиметрияны  белгілейміз: теориялық  жағынан  міндеттерді тікелей миссиядан  шығаруды  алуға болады,  бірақ абсолютті   түрде  қандай да бір мақсаттар, анық сандық және  уақыттық бағалаусыз   нақты емес болып қалуына жол бермеу керек; олар міндетті түрде, фирманың барлық  стратегиялық бағыттары  анық  сандық  шаманы алатын  міндеттерден жалғасын табуы тиіс. 

Стратегиялық жоспарлау бар өндірістерді бағалаумен қатар, фирма келешекте қандай өндірістерді иеленгені, қандай өрістерге өз күштерін жұмсау керектігін ашуы керек. Фирманың өсу жоспарын мына мысал арқылы көрсетелік: "Модерн паблишинг компани" баспасы ай сайын тиражы 300 мың дана денсаулық проблемасына арналған жетекші журнал шығарады. Фирманың маркетингілік орталығын таратшушылар ұнатымы, жаңа бәсекелестердің пайда болуы және баспа шығыны көзқарасы бойынша алатын болсақ, өте өзгермелі. Фирма келешек он жылға өзінің өсу жоспарының кешенін дайындауға тырысуда.

Өсу стратегиясын үш деңгейде өткізілген талдау негізінде дайындауға болады. Бірінші деңгейде фирманың қазіргі жұмыс масштабында пайдалана алатын мүмкіншіліктерін анықтайды (интенсивті өсу мүмкіншіліктері). Екінші деңгейде маркетинг жүйесінің басқа салаларымен интеграциялану мүмкіншіліктерін анықгайды (интеграциялы өсу мумкіншіліктері). Үшінші кезеңде сала шегінен тыс мүмкіншіліктерді анықтайды (диверсификациялы өсу мүмкіншіліктері

Интенсивті өсу. Интенсивті өсу фирма өзінің қазіргі тауарларына және нарықтарына тән мүмкіншіліктерді аяғына дейін пайдаланбаған жағдайда өзін-өзі ақтайды. Интенсивті өсу мүмкіншіліктерін ашу үшін И.     Ансофф "Нарықтың және тауардың өркендеу торы" деп аталған ыңғайлы әдісті пайдалануды ұсынған. Мысал ретінде келтірілген тор интенсивті өсу мүмкіншіліктерінің үш негізгі түрлерін керсетеді: