Формування стратегії стимулювання персоналу підприємства

 

Міністерство освіти І науки, молоді та спорту України

Донецький національний університет економіки ТА торгівлі

імені Михайла  Туган - Барановського

Інститут економіки  та управління

 

КАФЕДРА ПРИКЛАДНОЇ ЕКОНОМІКИ

КУРСОВА РОБОТА

 

по дисципліні "Стратегія підприємства"

 

на тему: "Формування стратегії стимулювання персоналу підприємства"

 

Студента М.С.Шеянова

Спеціальність: 6.050.100  "Економіка підприємства"

Курс 4 група ЕП - 09 "В"

Форма навчання: денна

Керівник  доцент, к.е.н. Л.І. Донець

              (посада, вчене звання, ПІБ)

Робота до захисту ______________________

     (допущена / не допущена)

 

« ____ »  « ______________ » 2012р.

 

Донецьк – 2012

ВСТУП……………………………………………………………………………3 1.ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ ДО  ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ  ПЕРСОНАЛУ  ПІДПРИЄМСТВА 1.1Сутність і види стратегії……………………………………………………..  5 1.2 Особливості стратегічного  управління персоналом……………………... 16 1.3 Стратегія стимулювання  персоналу  як провідний чинник  підвищення ефективності діяльності  підприємства………………………………………..  22 2. СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА ТА ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА  ВАТ "ЗАВОД"БЕРЕЗІВСЬКІ МІНЕРАЛЬНІ ВОДИ" 2.1Стратегічний портрет ВАТ "Завод "Березівські мінеральні води"……… 26 2.2. Діагностика зовнішнього   та внутрішнього середовища підприємства  .. 29 2.3. Оцінка стимулювання  персоналу на підприємстві. …………………….. 46 3.РОЗРОБ КАСТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ  ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ВАТ "ЗАВОД "БЕРЕЗІВСЬКІ МІНЕРАЛЬНІ ВОДИ" 3.1. Обґрунтування стратегії  стимулювання персоналу підприємства……..  50 3.2. Шляхи та засоби  реалізації  стратегії стимулювання  персоналу   підприємства …………………………………………………………………….52 ВИСНОВКИ…………………………………………………………………….. 56 ДОДАТОК А …………………………………………………………………….57 ДОДАТОК Б……………………………………………………………………...58 СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ………………………………………59

 

Вступ

Здатність людини до раціоналізації й творчості може виявитися в  оптимізації витрат виробництва, нестандартного підходу до рішення проблем, у  кардинальній мері змінити додаток  праці й побудувати нові схеми  функціонування підприємства, це у  свою чергу й визначає унікальність людського фактора. Але непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваної підлеглим, що, у свою чергу, не виявляє ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає. Нажаль це явище можливо відстежити на багатьох організаціях. 

Відсутність розробленої  системи стимулювання якісної й  ефективної праці створює насамперед передумови зниження конкурентоспроможності фірми, що негативно позначиться на заробітній платі й соціальній атмосфері в колективі. А ми всі на собі відчуваємо що у теперішній час, при переході до ринкових відносин, основним стимулюючим чинником працівників є бажання мати гарантовану заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці не враховуються, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою. Водночас, на ринку праці з'являються працівники, що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів знайти гарну роботу в них мало через віковий бар'єр (до і більше 50 років) або відсутності рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Детально розроблена система  стимулювання ефективності і якості праці дозволить мобілізувати трудові  потенціали, створення необхідної зацікавленості працівників у зростанні індивідуальних результатів, прояву творчого потенціалу, підвищенню рівня їхньої компетентності, виразиться в зниженні питомої ваги  живої праці на одиницю продукції й підвищення якості виконуваних робіт.

Метою даної роботи є розробка системи стимулювання ефективної і  якісної праці й виявлення  можливостей для їхнього росту  з урахуванням суб'єктивної потреби  на основі зовнішніх стимулів.

Для досягнення поставленої  мети необхідно визначитися із завданнями. До розглянутих завдань ставляться:

- вивчення понять і  сутності системи стимулювання  ефективної і якісної праці  на сучасному етапі, а так  само світові тенденції розвитку  стимулювання праці;

- розгляд особливостей стратегічного управління персоналом;

- розробка стратегії стимулювання персоналу  як провідного чинника підвищення ефективності діяльності підприємства;

Об'єктом  дослідження для написання курсової роботи виступає відкрите акціонерне товариство "Завод "Березівські мінеральні води" яке є найбільшим виробником газованої питної води і напоїв в Харківській області, і посідає гідне місце в цій галузі харчової промисловості України.

Предметом дослідження курсової роботи є процес розробки стратегії стимулювання праці персоналу підприємства.

Методологічною  та інформаційною основою проведених у курсовій роботі досліджень є спеціальна й методична література зарубіжних і вітчизняних авторів, статистичні дані Міністерства статистики України, періодична та довідкова література, бухгалтерська, статистична й оперативна звітність й інші документи, що стосуються діяльності підприємства, а також, закони та нормативні акти України, що стосуються проблеми, яка досліджується.

 

 

 

1.ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ  ДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ СТИМУЛЮВАННЯ  ПЕРСОНАЛУ  ПІДПРИЄМСТВА

1.1Сутність і  види стратегії

Стратегія – це вміння керувати або планувати.

Стратегія – це першочерговий  засіб досягнення основної мети. Власне кажучи, основна мета – це будь-яка  мета, яка наразі є пріоритетною. Без наявності такої мети видається  безглуздим говорити про стратегію. Розглядаючи стратегію в такому аспекті, її можна визначити як невід’ємну частину співвідношення «мета –  засіб».

Стратегія – це визначення напрямку та масштабів діяльності організації  в довгостроковій перспективі. Вона ідеально визначає ресурси, які відповідають умовам середовища, що змінюється, особливо, ринкові, клієнтам, споживачам з метою  задоволення очікувань власників підприємства .

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість  досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю «рост \ доля ринку» Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey – матриця «стратегічне планування бізнесу», матриця життєвого циклу компанії ADL, а також ряд інших інструментів.

Інший напрямок дослідної  роботи було присвячено визначенню загальних  правил та понять. Наприклад, Porter запропонував три типи стратегії для покращення конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація

Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії [1].

Представляючи свою концепцію  аналізу галузі Porter проник у сутність структурі в різноманітних конкурентних середовищах. Його концепція називає п’ять конкурентних сил, які визначають привабливість певної галузі. Цими рисами є:

• вхідні бар’єри при проникненні в галузь нових конкурентів;
• загроза продуктів-замінників;
• вплив покупців, що дозволяє їм відстоювати свої інтереси;
• вплив постачальників, що дозволяє їм відстоювати їх інтереси;
• суперництво між існуючими конкурентами в галузі.

Інші дослідження зосереджені  на аналізі організаційної структури  та цінностях з метою виявлення  потенціалу успішної діяльності. Minzberg виділив всередині компанії ряд сил, які повинні динамічно взаємодіяти, просуваючи її вперед, одночасно в декількох напрямках. На їх основі було розроблено декілька основних типів організаційних структур. Було доведено, що структура організації має прямий вплив на те, яким чином стратегії сформовано і впроваджено. Стратегії та концепції таким чином розвинулись до стадії узагальнення, коли було зроблено спробу визначити загальні чинники успішної діяльності. Вони можуть видатися спрощеними як на сучасне конкурентне середовище, але вони забезпечили краще розуміння стратегії. Розроблені інструменти й концепції все ще можна застосувати для нових знахідок у сфері формування й впровадження стратегії.

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого  джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії  та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін. Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Це, в свою чергу визначить  вимоги до факторів, що залишились незмінними. Разом із зростанням рівня конкуренції  в багатьох конкурентних середовищах, з’являються нові види конкурентних переваг. Це вимагає зосередження на якості, швидкості та можливості швидкого обороту, а також високого рівня  новаторства та творчості. Багато наслідників  стверджують, що єдиним джерелом успіху компанії є її здатність вчитися .

Minzberg був першим, хто відзначив, що реалізована стратегія компанії може суттєво відрізнятися від запланованої, а також ще те, наскільки заплановану стратегію втілено, тісно пов’язано із процесами стратегії, що проходять в компанії.

В умовах ринкових відносин діяльність кожного підприємства (товариства) залежить від конкурентного середовища і зміни кон’юнктури товарного  ринку з метою досягнення безперервного  зростання обсягів діяльності воно повинно формувати власну стратегію  розвитку.

Таблиця 1

Характеристика  видів базової та альтернативних стратегій

Різновид базової стратегії	Критерії визначення характеру  стратегії	Стратегічні альтернативи
1. Стратегія зростання (наступальна)	Об’єм продаж. Дохід. Частка  ринку. Швидкість зростання.	Інтенсифікація ринку: просування на нові ринки, розширення присутності, географічна експансія. Диверсифікація: вертикальна, горизонтальна, побіжна. Міжфірмове співробітництво та кооперація. Зовнішньоекономічна діяльність.
2. Стратегія стабілізації (наступально-оборонна)	Дохід на об’єм продаж. Дохід на активи. Дохід на акції. Швидкість пожвавлення	Економія: ревізія витрат, консолідація, пожвавлення. Зрушення: зменшення витрат, поновлення доходу, активізація фінансовій діяльності. Забезпечення  сталості. Селективність балансування на ринках, фінансова  економія.
3. Стратегія виживання (оборона)	Критичний аналіз: – продуктів та ринків; – фінансового стану; – управління.	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова  системи управління; Фінансова перебудова.

стратегія конкурентний маркетинговий  підприємство

Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільний розвиток і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має  три шляхи: