Формування стратегії стимулювання персоналу підприємства

  1.Інтенсифікація існуючих можливостей та ресурсів фірми – інтенсивний ріст;

2.Об’єднання зусиль з іншими підприємствами – інтегративний ріст;

3. Вихід в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифікаційний ріст.

Таблиця 2

Класифікація  стратегій росту

 

Основний стратегічний напрямок росту	Різновид основної стратегії
Інтенсивний ріст	Глибоке проникнення на ринок Розвиток  ринку Розвиток  товару
Інтегративний ріст	Пряма інтеграція Зворотна  інтеграція Вертикальна інтеграція Горизонтальна інтеграція
Диверсифікація	Вертикальна (концентрична) диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Конгломеративна диверсифікація

 

1. Стратегії інтенсивного росту. Розглядаючи стратегії інтенсивного росту, будемо використовувати наступні терміни:
• «існуючий товар» – товар, якій вже виробляє й збуває підприємство,
• «новий товар» – товар, який є новим у номенклатурі підприємства,
• «існуючий ринок» – ринок збуту, на якому діє підприємство,
• «новий ринок» – ринок збуту, на який підприємство планує вийти.

Вибір стратегії інтенсивного росту має базуватися на наявності  таких можливостей фірми:

• Підвищення ринкової частки та обсягу збуту певних товарів на існуючих ринках, при наявності такої можливості – глибоке проникнення;
• Знаходження нових ринків збуту для існуючих товарів фірми, при наявності – стратегія розвитку ринку;
• Пропозиція нового товару на існуючому ринку – стратегія розвитку товару .

2. Стратегія інтегративного росту (від терміна «інтеграція» включення) належать стратегії, які передбачають збільшення результатів діяльності підприємства внаслідок об’єднання зусиль з іншими підприємствами. Залежно вид того, з ким об’єднується підприємство, виділяють наступні види стратегій: пряма інтеграція, зворотна інтеграція, вертикальна інтеграція, горизонтальна інтеграція.

Стратегія прямій інтеграції передбачає об’єднання виробника з  торговельним посередником.

Стратегія зворотної інтеграції передбачає об’єднання виробника з  постачальником матеріально-технічних  ресурсів.

У разі, якщо об’єднуються зусилля  постачальників, виробника та посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції з утворенням каналів  розподілу продукції.

Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників  каналу розподілу. Зацікавленість досягається  тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином  контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють  наступні вертикальні маркетингові системи:

Корпоративна вертикальна  система означає, що всі учасники належать до організаційної структури  одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот[2].

Адміністративна вертикальна  система створюється в межах  економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову  могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають  місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а  посередник.

Контрактна вертикальна  маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника  та роздрібного посередника за певними  умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

Стратегія горизонтальної інтеграції, яка передбачає розширення масштабів  діяльності підприємства за рахунок  об’єднання його зусиль з конкурентним підприємством.

Стратегія диверсифікації не відноситься до стратегій інтенсивного росту, оскільки вихід на новий ринок  з новим товаром, за думкою Ансоффа, не може бути здійснений за допомогою наявних ресурсів фірми й потребує змін у структурі та бізнесі фірми.

Стратегія диверсифікації –  третій вид стратегій росту, її буде розглянуто нижче.

Ці різновиди стратегій  відтворенні в матриці І. Ансоффа «товар – ринок». Матриця пропонує чотири стратегії росту залежно від комбінації двох факторів: товару й ринку.

Таблиця 3

 

Матриця І. Ансоффа «товар – ринок»

Ринок	Товар
	Існуючий	Новій
Існуючий	1. Стратегія глибокого проникнення  на ринок	3. Стратегія розвитку товару
Новий	2. Стратегія розвитку ринку	4. Стратегія диверсифікації

 

Стратегія глибокого  проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Може бути реалізована за двома напрямками:

1) підвищення обсягів  збуту для існуючих споживачів:

– запевнити споживача збільшити обсяг споживання товару;

– запевнити споживача збільшити частоту ви користування;

2) залучення до товарів  підприємства нових споживачів, які користуються товарами конкурентів.

Стратегія глибокого проникнення  на ринок характеризується низьким  комерційним ризиком та реалізується за допомогою таких засобів, як:

• активізація рекламної діяльності;
• застосування засобів стимулювання збуту;
• підвищення рівня сервісного обслуговування товарів;
• розвиток збутової мережі.

Стратегія розвитку ринку  означає адаптацію існуючих товарів  підприємства до нових ринків збуту. Стратегія може бути реалізована  за двома напрямками:

1) через залучення нових  сегментів ринку до споживання  існуючого товару.

2) Шляхом виходу з існуючим  товаром на нові територіальні  ринки.

Ця стратегія використається дуже широко і є різновидом першого  напрямку, оскільки теж заснований на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено  географічну ознаку.

Стратегія розвитку ринку  характеризується довгостроковими  перспективами реалізації, високим  комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту[2].

Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми  або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто  підприємство пропонує вдосконалений  товар або розширює його асортимент. Реалізація стратегії можлива через:

• Підвищення якості товару;
• Розробку нових моделей товару;
• Розробку нових товарів.

Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

3. Стратегії диверсифікації застосовуються у випадках, коли підприємство відкриває для себе нові можливості в інших сферах бізнесу. В окремих випадках така стратегія може бути необхідністю, коли ринок, на якому діє підприємство, скорочується, і фірма вимушена шукати для себе інші види діяльності.

Диверсифікація – це стратегія, яка передбачає вихід підприємства на нові для нього сфери бізнесу.

Розрізняють такі види диверсифікації: вертикальну (або концентричну), горизонтальну  та конгломеративну диверсифікацію.

Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми.

Переваги  вертикальної диверсифікації:

• поєднання координації дії з великими можливостями контролю;
• стабільність господарських зв’язків у межах підприємства;
• гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів;
• тісний контакт з кінцевими споживачами.

Недоліки:

• взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;
• обмежений ринок збуту призводить до зменшення впливу конкуренції;
• необхідність удосконалення потребує значних витрат, що, врешті-решт, призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною. Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію от споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і користування цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності[7].

Конгломеративна диверсифікація – вихід на нові види бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

 Конкурентні стратегії.

Маркетингові конкурентні  стратегії класифікують за різними  ознаками. Розглянемо маркетингові стратегії  ринкового лідера. Ринковий лідер  існує в кожній галуз, у кожній сфері бізнесу, у кожній країні. Бути ринковим лідером – і вигідно, і складно. Вигідно тому, що найбільша  ринкова частка означає високі прибутки, складно – тому що завжди існують  фірми, які намагаються посунути лідера з його позицій, крім того, існують  фірми, які намагаються скопіювати стратегію лідера, що може призвести  до негативного впливу на імідж лідера.

З метою утримання першості, ринковий лідер має використовувати  три основні різновиди маркетингових  стратегій:

1. розширення місткості ринку;
2. захисту позицій
3. підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Маркетингова стратегія  розширення місткості ринку

може бути реалізована  трьома шляхами:

1-й шлях. Пошук нових  споживачів, заснованій на положенні,  що кожен товар має своїх  потенційних споживачів, які не  знають про його існування.

2-й шлях. Пошук нових  потреб – орієнтує фірму на  виявлення нових сфер та засобів  застосування свого товару. Виявлення  нових сфер застосування товару  може відбуватися як за ініціативою  самих споживачів, так і через  розвиток потреби у споживачів.

3-й шлях. Збільшення обсягів  споживання товару – реалізується  через активну рекламну діяльність, коли реклама спонукає до збільшення  частоти та обсягу використання  товару.

Якщо повести паралель між рівними класифікаціями, то пошук  нових споживачів та нових потреб є відтворенням стратегії відтворення  ринку (одна із стратегій інтенсивного росту), а збільшення обсягів споживання – це стратегія глибокого проникнення  на ринок (також одна із стратегій  інтенсивного росту).

Стратегія захисту позицій  – дуже важливій напрям стратегічної діяльності фірми-лідера, оскільки на ринку завжди є фірми, які прагнуть зайняти позиції лідера, а враховуючи, що лідер має значну кількість  товарів та ринків, стратегії захисту  позиції є дуже складним.

Застосування  стратегій має певні обмежувальні фактори:

• законодавче обмеження (через антимонопольне законодавство);
• зростання витрат фірми на забезпечення збільшення ринкової частки, оскільки зростають витрати на систему просування, боротьбу з конкурентами, які втрачають цю частку ринку, після 50% ринку прибутковості зменшується;
• Формування комплексу маркетингових засобів, обмеження полягає в тому, що вибір комплексу засобів, який був ефективним під час формування певної частки ринку, може бути неефективним при спробі її збільшення.

 

1.2 Особливості  стратегічного управління персоналом

Сучасні ринкові умови господарювання, які характеризуються невизначеністю, динамічністю, ризикованістю, підвищенням  інтенсивності конкурентної боротьби обумовлюють зміщення акцентів уваги  на персонал підприємства, що стає основою  забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Персонал є стратегічним ресурсом підприємства, який вимагає  пошуку нових механізмів управління ним для забезпечення результативності його роботи в довгостроковій перспективі. Виходячи з цього, особливої актуальності набуває вивчення можливостей ефективного  управління персоналом підприємства, що зумовлює необхідність формування системи стратегічного управління персоналом, яка б забезпечувала  конкурентоспроможність та життєздатність конкретного підприємства. Стратегічне  управління підприємством є динамічним процесом, який відбувається відповідно до впливу чинників зовнішнього середовища, виникнення нових умов досягнення конкурентоспроможності підприємства. Теоретична база стратегічного  управління персоналом підприємства остаточно  ще не сформувалася, що зумовлює, зокрема, виникнення нових об'єктів стратегічного управління[13].