Кадровый потенциал ОАО "Ламзурь"

       1. Постановка целей и задач управления  кадровым потенциалом. Основная  цель состоит в обеспечении  успешной работы предприятия  в условиях рыночной экономики.  В качестве задач, влияющих  на масштабы кадрового потенциала, его эффективное использование, можно поставить следующие [10, с.49]:

       - квалифицированное развитие персонала;

       - привлечение квалифицированных специалистов

       - создание оптимальных условий для эффективной работы кадров.  

       2. Определение содержания и участников  управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения управленческих задач является наличие высококвалифицированного персонала, готового к овладению новыми знаниями. В этой связи возрастает роль управления кадровым потенциалом как особого вида деятельности, включающего: определение потребности в персонале; привлечение персонала его отбор; расстановку персонала; подготовку, переподготовку, повышение квалификации; мотивацию развития персонала; оценку эффективности управления.

       Субъектами  процесса управления кадровым потенциалом являются: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала.

       Такое построение системы управления кадровым потенциалом требует реализации каждым из участников процесса управления своих специфических функций. Так руководители предприятий и линейные руководители участвуют в планировании профессиональной карьеры работников, создании для них мотивирующих условий, финансовый отдел (управление) определяет нормативы труда, формирует политику в области оплаты труда и предоставления социальных льгот. Отдел подготовки персонала организует обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала по актуальным направлениям деятельности предприятия.

       Основным  содержанием деятельности служб  персонала традиционно является планирование персонала и его  профессиональный рост, а также выявление  и решение социально-бытовых проблем. При этом выясняется, что деятельность всех перечисленных субъектов носит разрозненный, схоластический, эпизодический характер. Координация работы всех участников предприятия в рамках программы управления кадровым потенциалом отвечает поставленной цели - обеспечению успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики.

       3. Условия повышения эффективности управления кадровым потенциалом. Обширность вопросов, решаемых участниками процесса управления, обусловливает необходимость его оптимизации. Следовательно, для повышения эффективности управления кадровым потенциалом необходимо [11, c.51]:

       - постоянное участие в управлении не только кадровых служб, но и руководителей структурных подразделений;

       - более четкое распределение функций между всеми участниками управления персоналом и координация их действий;

       - создание соответствующей нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников процесса управления;

       - определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

       От  того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность деятельности предприятия. Таким образом, важнейшей задачей управления кадровым потенциалом становится закрепление и развитие персонала. Эта задача включает в себя:

       - рациональное распределение должностных обязанностей;

       - профессиональное и должностное продвижение работников с учетом результатов оценки их деятельности и индивидуальных особенностей;

       - регулярное повышение квалификации специалистов;

       - создание других условий, мотивирующих работников к более эффективному труду;

       - планирование карьеры.

       Следовательно, в основе политики управления кадровым потенциалом должны лежать три фактора [36, с.47]:

       - привлечение на работу высококвалифицированных специалистов;

       - создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению на предприятии, в учреждении наиболее квалифицированных, опытных работников;

       - совершенствование организации управления.

       В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом  путем внедрения совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений.

       4. Оценка персонала. Исследования  показали, что наиболее эффективным  методом управления кадровым  потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствовании системы льгот, условий труда и т. д. [11, c.52].

       Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению  персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации. Что в свою очередь является первостепенной задачей службы управления персоналом предприятия. 

         1.2 Показатели оценки кадрового потенциала предприятия 

     Для бесперебойного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение обоснованной потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций на рабочем месте. Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале [16, с.82].

     Общая потребность это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач.[16, с.96]

     Коллектив предприятия по численному составу  характеризуется изменением числа  работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников. Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса [16, с.97]:

     Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период – численность работников, выбывших за отчетный период.

     Движение  работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

     Оборот  кадров это совокупность принятых на работу и выбывших работников, рассматриваемая в соотношении со среднесписочной численностью работников за определенный период.

     Интенсивность оборота кадров характеризуется следующими коэффициентами:

     - общего оборота это отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников;

       - оборота по приему это отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

       - оборота по выбытию это отношение выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период.

     Коэффициент восполнения работников характеризует  восполнение работников, выбывших по различным основаниям из организации, вновь принятыми работниками и рассчитывается путем деления численности принятых работников за период на численность работников, выбывших по различным основаниям за этот период.

     Коэффициент постоянства кадров характеризует отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год, к среднесписочной численности работников за этот год. Численность работников, состоящих в списочном составе с 1 января по 31 декабря включительно, т. е. проработавших весь год, определяется следующим образом:

     Численность работников, проработавших весь год = Численность работников, состоявших в списках на начало года (на 1 января) - Выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведенных в другие организации).

     Не  исключаются выбывшие из числа принятых в отчетном году, так как в списках организации на 1 января их не было.[16, с.102]

     Коэффициент текучести определяется как отношение  излишнего оборота к среднесписочной  численности персонала за период.

     Коэффициент интенсивности текучести кадров – отношение доли работников i-й группы в числе выбывших по причинам текучести к доле i-й группы в общем числе работников.

     Коэффициент закрепленности равен отношению  числа лиц с определенным стажем, покинувших организацию к среднесписочной  численности персонала за период.

     Движение  рабочих мест характеризуется изменением числа рабочих мест в организации  в результате их создания или ликвидации.  

     Применительно к статистике занятости число  рабочих мест выражается фактической  численностью работников и числом вакантных рабочих мест.

     Число вакантных (свободных) рабочих мест выражается в количестве работников, требующихся в организации, при  условии обеспечения их полной занятости.

     Число дополнительно введенных рабочих  мест выражается численностью работников, которые приняты или могут быть приняты на вновь образованные в отчетном периоде рабочие места в результате расширения, реорганизации производства, увеличения сменности работы и

т. п.

     Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, в помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала: количественная оценка (Производится как правило лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина трудового потенциала организации определяется по формуле [16, с.107]: 

                                          Ф_п = Ф_к - Т_нп,                                                            (1.1)

                                 

где Ф_п – совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации,

час.;

        Ф_к – величина календарного фонда рабочего времени, час.;

        Т_нп – нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми – выходные и праздничные дни и т. п.)

или  

                                       Ф_п = Ч · Д · Т_см,                                                     (1.2)