Кадровый потенциал ОАО "Ламзурь"

где Ч – численность работающих, чел.;

       Д – количество дней работы в периоде, дн.;

      Т_см – продолжительность рабочего дня, час.

     Кадровый  потенциал предприятия, меньше трудового  потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие. 

             1.3 Основные аспекты развития кадрового потенциала 

       Понятие развитие персонала часто приравнивают к понятиям обучения и повышения квалификации. Однако на самом деле под развитием персонала понимается нечто большее, чем обучение и повышение квалификации. Развитие персонала – это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному. Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

       Привлечение персонала, как и обучение, и повышение  его квалификации, являются лишь частью развития персонала [21, c.50].

       Развитие  персонала начинается с его привлечения  и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся  привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

       Тем не менее, новый сотрудник лишь в  самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или  же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область  задач с другими требованиями.

       Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного  начальника и (или) других сотрудников  соответствующего отдела. Недостающие  знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

       Развитие  персонала, в частности продвижение  обладающих руководящим потенциалом  сотрудников, является неотъемлемой задачей  любого руководителя. Ведь начальник  лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим тренером для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

       Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются  для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в  персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования.

       Определение будущей потребности в персонале [21, c.51-52].  
 
 
 
 

       

       

     

       
 

                       Рисунок 1.1 - Планирование персонала

       После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

       Большинство кредитных учреждений покрывают  свои потребности в персонале  благодаря систематическому профессиональному  обучению, так как внешний рынок  труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

       Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более  высокие требования, то есть такое  перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

       В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии [21, c.53].

       При подборе персонала речь идет о  том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

       На  практике обычно применяют следующие процедуры выбора

[21, 55]:

       - анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

       - собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме);

       - психологические тесты;

       - использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

       В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится  личная беседа с кандидатом. В такой  беседе следует стремиться к следующим  целям:

       - кандидат и работодатель должны познакомиться;

       - кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

       - работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

       Если  достигнуто достаточное взаимопонимание  между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата  и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги

[21, с.57]:

       - необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

       - кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

       - остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно. 
 
 

              2 Оценка кадрового потенциала ОАО «Ламзурь» 

       2.1 Анализ количественных  показателей кадрового  потенциала 

       Понятие персонала предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нем работников.

       Состав  персонала ОАО «Ламзурь» неоднороден, так как люди, работающие на предприятии, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

       В настоящее время в ОАО «Ламзурь» работает 390 человек. Политика управления трудовыми ресурсами направлена, прежде всего, на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия.

       По  категориям в составе персонала  ОАО «Ламзурь» выделяют три категории работников (рисунок 2.1):

 

             Рисунок 2.1 – Состав персонала ОАО «Ламзурь» 

       Деление персонала данного предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

       Персонал  управления состоит из директора, зам. директора, зам. директора по организации закупок, зам. директора по АХЧ (административно-хозяйственная часть), главный бухгалтер, начальник отдела кадров.

       Главный бухгалтер осуществляет руководство  над зам. гл. бухгалтера, двумя бухгалтерами, бухгалтером  – кассиром, зав. складом.

       Управление  персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

       Система управления персоналом обеспечивает непрерывное  совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

       Сущность  управления персоналом, включая наемных  работников, работодателей и других владельцев организации заключается  в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

       Трудовой  коллектив ОАО «Ламзурь» составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора. Специфика и содержание управленческого труда в системе управления ОАО «Ламзурь» определяют требования не только соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам.

             На данном предприятии имеет место отдел кадров, который непосредственно занимается вопросами кадрового обеспечения (рисунок 2.2). 

Рисунок 2.2- Функции отдела кадров ОАО «Ламзурь»

       Сведения  о работниках предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Численность работников ОАО «Ламзурь» 2007-2009 гг.