Кадровый потенциал ОАО "Ламзурь"

       В отечественной практике управления предприятия и организации самостоятельно определяют численность персонала, необходимую для осуществления трудовых обязанностей, т. к. существующие методы по расчету этого показателя не носят обязательного характера.

       Решение задачи совершенствования управления кадрами на предприятии невозможно без формирования системы управления персоналом (СУП), позволяющей обеспечивать предприятие кадровым составом с требуемым для эффективной производственной деятельности качественным и количественным уровнем. При этом само понятие “управление персоналом” подразумевает широкий спектр функциональных обязанностей, накладываемых на кадровую службу.

       Основной  задачей кадровой службы на предприятии  является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:

       - формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;

       - планирование кадровой деятельности;

       - оценка кадрового потенциала;

       - определение потребности в кадрах;

       - содействие адаптации работников;

       - профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;

       - деловая карьера;

       - набор и отбор кадров и т. д.

       Выполнение  перечисленных функций возможно только при наличии необходимых  специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура  с указанием выполняемых сотрудниками функций.

       Отдел кадров должен получить организационный статус методического, информационного и координирующего центра кадровой работы на предприятии. При этом должны быть выполнены следующие виды работ:

       - составление перечня функций, выполняемых службой кадров;

       - расчет суммарной трудоемкости функций службы;

       - определение нормы численности сотрудников службы кадров;

       - выработка уточненного перечня функций, выполняемых реорганизуемой кадровой службой (РКС);

       - расчет суммарной трудоемкости выполняемых трудовых функций РКС;

       - формирование структуры функциональных ролей работников РКС;

       - расчет трудоемкости выполнения функций каждого сотрудника РКС;

       - расчет нормы численности сотрудников РКС с распределением по должностям;

       - определение штатной структуры РКС.

       На  предприятиях легкой промышленности кадровая служба, как правило, состоит из одного структурного подразделения – отдела кадров.

       При реорганизации существующей системы  управления персоналом целесообразно  составить перечень функций всех или ограниченного круга сотрудников  существующей системы управления. Имеющийся перечень функций дополняется, строится структура функциональных ролей, трудовые функции представляются в штатных должностях, рассчитываются нормативы численности по каждой должности. Если выделение функций существующей системы управления признается нецелесообразным, составляется только перечень функций РКС.

       Отсутствие  системы управления персоналом на предприятии  является причиной ряда проблем:

       - низкая производительность труда (т. к. не выполняются в полном объеме функции обучения, переподготовки, повышения квалификации) и соответственно неэффективное использование рабочего времени (т. к. плохо поставлена функция планирования и оптимизации использования рабочего времени);

       - текучесть кадров (вследствие отсутствия должного материального стимулирования);

       - низкая инициативность персонала (т. к. не ведется моральное стимулирование сотрудников).

       Система управления персоналом наделена гораздо  более значительным объемом функций, чем традиционный отдел кадров. Это  обусловливает существенное увеличение необходимых для выполнения всей номенклатуры функций затрат времени и требует расширения штата кадровой службы.

       На  основе проведенного анализа работы на предприятии были определены виды функций и установлены их трудоемкости. Перспективная структура кадровой службы на предприятии представлена на рисунке.

 

Рисунок 3.1 – Перспективная структура кадровой службы на предприятии

       Структура функциональных ролей реорганизованной кадровой службы показывает, что в  отделе кадров должна быть заполнена недостающая вакансия ведущего специалиста.

       Кадровая  служба реорганизуется таким образом, чтобы перечень существующих должностей действующей системы управления персоналом сокращался путем перегруппировки  функциональных ролей ее сотрудников. Реорганизация кадровой службы повышает качество управления персоналом за счет:

       - сокращения должностей, дублирующих функции друг друга;

       - определения трудовых функций, не предусмотренных существующей системой управления кадрами, но необходимых для осуществления эффективного функционирования СУП;

       - определения трудовых функций, существующих в функционирующей системе управления, но не в полной мере выполняемых вследствие неудачной организации управления (например, из-за отсутствия предусмотренных штатным расписанием работников, недостаточной квалификации сотрудников, дублирования функций сотрудников и т. д.).

       Руководство предприятия должно оценить сложность  решения проблемы совершенствования  кадровой службы с учетом существующих материальных и организационных  возможностей. Выполнение данной задачи осуществляется в следующих направлениях:

       - разработка рекомендаций по подбору и оценке менеджеров для работы в кадровой службе;

       - разработка проектов организационно-распорядительных документов по вводу в действие системы управления персоналом;

       - анализ функциональной структуры СУП и внесение в нее изменений и дополнений.

       Таким образом, выделение и сведение воедино частных подходов и методик по вопросам управления персоналом и определения его численности является одним из приоритетов в сфере управления кадрами. Изложенный подход к построению эффективной системы управления персоналом позволяет сформировать концепцию кадровой службы как организационно-функциональной единицы, отвечающей всем основным требованиям, предъявляемым к ней. 
 

             3.2 Перспективы развития кадрового потенциала предприятия 

       Каждая  организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности  работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем разделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно взаимосвязаны и взаимно обусловливают друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что все они существенны для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что естественно применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

       Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

       Сотрудники  в организации объединены в различные  коллективы (структурные подразделения, проектные группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

       В значительной степени поведение человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности, что также должно учитываться при распределении должностных обязанностей.

     Для совершенствования кадровой политики ОАО «Ламзурь» целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

     1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

     2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

     3. Выделение средств на поддержку ветеранов, особенно тех, кто находится на пенсии.

     4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

     5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

     Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

     6. Расходы на прием новых сотрудников.

     Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

     7. Расходы на общие праздники предприятия.

     Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников. Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

     Важно, чтобы в ОАО «Ламзурь» существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

     В статью своих расходов ОАО «Ламзурь» без трудностей может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2007 г. по 2009 г. прибыль ОАО «Ламзурь» значительно увеличилась.

      Руководству ОАО «Ламзурь» рекомендуется осуществлять:

     Утверждение графиков, планов, мероприятий и  контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

     Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных. На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения: