Комплексна стратегія підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод”

Для налагодження збутової політики ВАТ “Самбірський молокозавод” необхідно орієнтуватися  на маркетингову діяльність.

ВАТ “Самбірський молокозавод” вибрала методику встановлення ціни на основі рівня поточних цін. Призначаючи ціну з урахуванням рівня поточних цін, підприємство в основному відштовхується від цін конкурентів.

В період проникнення на нові ринки ВАТ  “Самбірський молокозавод” продаватиме  продукцію за заниженою ціною  в цілях стимулювання попиту. Цим  досягається мета - випуск продукції  у великих кількостях, знижує його собівартість і збутові витрати  на одиницю продукції.

 Основними шляхами зниження витрат є економія всіх видів ресурсів, що споживаються у виробництві: трудових та матеріальних. Значну долю в структурі витрат виробництва займає оплата праці. Тому актуальною є задача зниження трудомісткості продукції, що виготовляється, зростання продуктивності праці, скорочення чисельності персоналу.

Зниження  трудомісткості продукції, збільшення продуктивності праці можна досягнути  різними шляхами. Найбільш важливі  з них - механізація та автоматизація  виробництва, розробка та застосування прогресивних, високопродуктивних технологій, заміна та модернізація застарілого  обладнання.

На даному підприємстві дуже багато застарілого  обладнання, яке можна продати  без будь-якої шкоди для виробництва. Отримані кошти можна вкласти  в нове, ресурсозберігаюче обладнання, яке підвищить фондовіддачу.

Важливим  є підвищення вимог та застосування вхідного контролю за якістю сировини та матеріалів, які надходять від  постачальників.

Скорочення  витрат по амортизації основних виробничих фондів можна досягнути шляхом кращого  використання цих фондів, максимізації їх завантаження, а також списання з балансу непрацюючого, морально застарівшого обладнання.

Джерелами доходів і надходжень засобів  підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” є:

• прибуток від виробничо-господарської діяльності;
• амортизаційні відрахування;
• стійкі пасиви;
• засоби від продажу цінних паперів, фінансових операцій з тимчасово вільними коштами;
• пайові членські внески працівників трудового колективу, юридичних і фізичних осіб;
• довготермінові банківські кредити;
• благодійні внески.

Слід  приділити значну увагу збуту  продукції за готівку. Цьому має  сприяти правильна маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних  споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Необхідно  розробити гнучку систему знижок та кредитування для оптових покупців, вивчити ефективність організації  та проведення сезонних розпродаж зі знижками в ціні. Ці всі заходи будуть закладом підвищення виручки, а також  прибутку, що, в свою чергу, дозволить  підвищити рентабельність капіталу. Якщо провести правильну політику по управлінню дебіторською заборгованістю, то необхідну суму можна отримати з неї, а частину дебіторської заборгованості спрямувати на покриття кредиторської. Але для цього потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Доцільною, в даному випадку, є оплата по факту  відвантаження продукції покупцям, а також надання знижок споживачам за умови попередньої оплати.

Найважливішим для підприємства є фінансово  – економічний аналіз, який включає  і аналіз рентабельності продукції  підприємства. Рентабельність – показник економічної ефективності виробництва  промислового підприємства, який відображає кінцеві результата господарської  діяльності. Також важливе значення має собівартість продукції, робіт  і послуг. Вона дозволяє з’ясувати  тенденції зміни даного показника, визначити вплив чинників на його приріст, встановити резерви і дати оцінку роботи підприємства по використанню можливостей зниження собівартості продукції.

Підприємство  мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень. Показники  рентабельності всієї реалізованої продукції дають уявлення про  ефективність поточних витрат підприємства і прибутковості продукції, що реалізується.

Без аналізу  фінансового стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого  суб’єкта економічної діяльності, включаючи і тих, що з певних причин не переслідують мету максимізації прибутків. Фінансова звітність є обов’язковою; навіть дрібні приватні підприємства зобов’язані аналізувати свою фінансову  діяльність, на основі якої вони будують  звітність перед органами Державної  податкової адміністрації.

Стійка  діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії  розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави  та ринкову кон’юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу  фінансового стану повинні виступати  звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при  аналітичних оцінках та прийнятті  управлінських рішень.

У підвищенні рівня рентабельності велику роль відіграють трудові ресурси. Потрібно удосконалити роботу відділу кадрів при прийомі  людей на підприємство. Можна впровадити різного виду тестування, за наслідками якого можна надати робоче місце  досвідченішій і перспективнішій  людині.

Фінансовий  стан – найважливіша характеристика економічної діяльності підприємства. Він відображає конкурентоспроможність підприємства, його потенціал в діловому співробітництві. Без аналізу фінансового  стану сьогодні стає неможливим функціонування будь-якого суб’єкта економічної  діяльності, включаючи і тих, що з  певних причин не переслідують мету максимізації прибутків.

За рахунок  підвищення цін на власну продукцію  відбувся ріст валового прибутку на 463,80 тис.грн. або на 47,90%. Також на підприємстві зросла сума інших операційних доходів  на 221,30 тис.грн. або на 92,71% і за рахунок  цього фінансовий результат від  операційної діяльності зріс на 53,90 тис.грн, що становить 19,54%. Це з позитивної сторони характеризує діяльність підприємства ВАТ “Самбірський молокозавод” . Також  у 2012 році зросли суми деяких витрат (витрати на збут – 129,20 тис.грн., фінансові витрати – 15,90 тис.грн.), але це не вплинуло на суму чистого прибутку. У 2012 році сума чистого прибутку є вищою ніж у 2011 році на 27,20 тис.грн.(22,55%).

Підприємство  ВАТ “Самбірський молокозавод” має недостатню фінансову стійкість. Про це свідчить ряд показників. На підприємстві існує дві великі проблеми – проблема збуту та оптимізації дебіторської заборгованості. Для ефективної діяльності у майбутньому періоді ВАТ “Самбірський молокозавод” повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

Проблему  збуту можна вирішити через реалізацію продукції з негайною оплатою  і шляхом зниження відпускних цін. Щодо дебіторів, потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми  розрахунків із споживачами.

Витоки більшості проблем у  організації приховані у людських ресурсах. Тут необхідно враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему  винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж  корпорації створюється за допомогою  співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються  чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і  слабі сторони у відповідність  з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної  стратегічної альтернативи.

Споживачі продукції, як правило, віддають перевагу якісному та корисному продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками, товару, який задовольняє їх потреби  в найбільшій степені, і підприємству, що забезпечує оптимальне співвідношення якості, споживацьких властивостей і  ціни товару, характеру і специфіці  його вимог.

Стійка  діяльність підприємства залежить як від обґрунтованості стратегії  розвитку, маркетингової політики, від ефективного використання всіх існуючих в його розпорядженні ресурсів, так і від зовнішніх умов, до числа яких відносять податкову, кредитну, цінову політики держави  та ринкову кон’юнктуру.

Через це в якості інформаційної бази аналізу  фінансового стану повинні виступати  звітні дані підприємства, при яких змінюються зовнішні умови його діяльності, які потрібно враховувати при  аналітичних оцінках та прийнятті  управлінських рішень.

Прагнення до лідерства не обов'язково означає  глобальне планування на всіх основних ринках. Для невеликих підприємств  має сенс, принаймні спочатку, стати  лідером в обраних нішах, у  конкретних каналах чи розподілу  на визначеному сегменті ринку. З  іншого боку, концепція наполегливості в реалізації стратегії є визнанням  того факту, що компанії, що мають невелику частку ринку, надзвичайно уразливі.

Під час  економічного спаду споживачі, посередники  і роздрібні торговці скоріше  будуть мати справу з їх великими конкурентами. Обсяг продажів невеликої компанії в підсумку скоротиться і не дозволить  підтримувати необхідний рівень обслуговування й інвестиції в нові товари і ринки.

Наполегливість  у реалізації стратегії – це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а  десяток і більш років і  іде в далеке майбутнє. Основні  ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати  кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати. Труднощі полягають у тім, що деякі  з людей здатні зберігати ентузіазм  і вірність цілям, що будуть досягнуті  через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють  програму, що включає послідовність  етапів, розрахованих на короткострокову  перспективу й у той же час  сприятливих досягненню кінцевої мети. Постановка чи задачі розробки короткострокових програм дозволяють безупинно адаптувати стратегію компанії. Наполегливість у реалізації стратегії – це широке бачення обріїв компанії, а не докладна карта з указівкою маршруту. Сучасне  ринкове середовище занадто непередбачене  для точних довгострокових прогнозів  ситуації на ринку, появи нових товарів  і технологій. Однак, плануючи проходження  нових і нових етапів, вищий  менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і  нові технології.

Без необхідних навичок і  умінь наполегливість компанії в  реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга – відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції – це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Ключові компетенції в області спеціалізації  підприємства забезпечують основу для  інноваційної діяльності і відкривають  доступ до широкого, розмаїтості нових  товарів і ринків. Багато компаній помилково вважають, що їхні основні  ділові здібності полягають в  умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа підприємства – це портфель її потенційних  можливостей і здібностей.

Задача  вищого керівництва компанії – визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції підприємства і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать йому лідируюче положення на ринку. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

Для ефективного  розроблення стратегії необхідно  розробляти такий план дій:

1. Надання  найвищого прiоритету розробцi i виконанню  стратегічних дiй, що забезпечують  конкурентне становище протягом  тривалого часу. Сильна постійна  конкурентна позиція дає результати  рiк за роком, у той же  час при спрямованостi на досягнення  кварталъних і рiчних фiнансових  цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре  розроблена і виконана конкурентна  стратегiя, створює репутацiю i визнану позицiю в галузi; часто  мiнлива стратегiя, нацiлена на  освоєння короткострокових ринкових  можливостей, приносить лише незначнi  вигоди.

3. Необхідно  уникати стратегiй, що являють  собою компромiси між низькими  витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою  нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко  приводять до стiйкої ринкової  переваги чи виняткової ринкової  позиції.

4. Інвестування  засобів в стійку конкурентну  перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний  шлях досягнення прибутковостi вищий  за середнiй рiвень.

5. Потрібно  уникати стратегiй, здатних забезпечувати  успiх тiльки в найбiльш сприятливих  умовах.

6. Необхідно  бути обачним в зрiзаннi цiн  без досягнення витратної переваги. Тiлъки низьковитратний виробник  може перемагати за рахунок  зниження цiн на протязi тривалого  перiоду часу.