Консалтинг

 

2.Разработочная сессия  вместе с клиентом. Основные цели  Сессии:

 

·  Согласовать представления  управленческого звена - как высшего так и среднего - о сегодняшнем положении Компании и о сильных и слабых сторонах компании, которые являются не назывными, а реально присущими.

 

·  Понять, каковы главные  тенденции рынка, каково возможное  место Компании на рынке, и какие  изменения компания должна совершить  в ближайшие 1-2 года, с целью занять это место.

 

·  Наметить первые реальные шаги, которые мы должны сделать  вместе как компания, а также каждый из присутствующих на сессии самостоятельно.

 

Главная принцип Разработочной  сессии - работа с реальными организационными характеристиками (сильными и слабыми  сторонами, проблемами), но в тесной связи с тем, как Компания себя видит на рынке, и как ее видят  партнеры - клиенты, поставщики:

 

·  Как мы видим наше настоящее и прошлое (сформулировать неудовлетворенность как можно  более точно)

 

·  Какую позитивную картину - внутреннюю и внешнюю - мы считаем  желаемой и достижимой (видение)

 

·  Какие действия мы все  и каждый в отдельности согласны предпринять (первые шаги)

 

Два основных ориентира для  оценки параметров рынка, компании и  необходимых изменений - цели компании и интересы всех стейкхолдеров (заинтересованных сторон) - сотрудников, подразделений, руководителей, акционеров, поставщиков и клиентов.

 

Привлечение наиболее вовлеченных  и неравнодушных внутренних экспертов  из подразделений, которые давно  работают в компании и являются достаточно независимыми для того, чтобы искреннее  высказываться даже в присутствии  руководителей, а также авторитетными  и квалифицированными сотрудниками также является обязательным условием при формировании рабочих групп.

 

Отдельной рабочей группой, обобщающей результаты и принимающей  решения в режиме "он-лайн" является Стратегический комитет. Стратегический комитет формируется в составе 4-5 лидеров Компании (генеральный директор, директор по продажам, маркетингу и закупкам, финансовый директор, ответственный за производство, для согласования позиций очень поможет участие собственника). Наблюдатели от Стратегического комитета присутствуют за столами во время обсуждений.

 

Необходимое условие, являющееся преимуществом данной технологии, является привлечение к участию в Сессии представителей заинтересованных сторон - а именно, поставщиков, клиентов и  если необходимо, других партнеров  в регионе (даже в случае потенциального партнерства в перспективе).

 

3.Создание экспертных  оппонирующих групп. Метод создания  экспертных оппонирующих групп  совмещает в себе методы самостоятельного  научного познания и мозгового  штурма. Принципы данного метода  построены на формировании двух  различных групп экспертов, которым  предлагается решить поставленную  проблему различными способами,  в итоге защиты и дискуссии  руководство предприятия Заказчика  принимает ту или иную точку  зрения и соответственно способ  решения проблемы. Графически метод  создания экспертных оппонирующих  групп можно представить таким  образом (рис. 2.1).

 

 

 

 

Рис. 2.1. Графическое представление  метода создания экспертных оппонирующих групп

 

4.Самостоятельный научный  поиск. Самостоятельный поиск  - это метод обучения, который  позволяет эксперту максимально  подробно изучить проблему, на  основе уже изученного и изложенного  в научных работах, ее структуру,  иностранный опыт решения вопроса,  что поможет ему ориентироваться  в проблеме более четко. Методология  исследовательской деятельности  представляет собой систему общих  правил (принципов), а также специальных  приемов и методов познания, доказательства, оформления и защиты результатов  исследований. Общие правила исследовательской  деятельности исходят из положений  различных теорий и принципа  диалектического метода познания. Они составляют теоретическую  базу исследовательской деятельности.

 

Изучать в научном смысле - это значит быть научно объективным. Нельзя отбрасывать факты в сторону  только потому, что их трудно объяснить  или найти им практическое применение в рамках проводимого исследования. Дело в том, что сущность нового в  науке не всегда видна самому исследователю. Новые научные факты и даже открытия из-за того, что их значение плохо раскрыто, могут долгое время  оставаться в резерве науки и  не использоваться на практике.

 

Инновационными эти методы могут быть признаны потому, что  результатом их применения является какое-либо нововведение, в частности:

 

·  Обновленная технология реализации Консультационного проекта

 

·  Новый подбор показателей  анализа деятельности клиента

 

·  Обновленные должностные  инструкции и др. результаты, представляющие определенную значимость для клиента.

 

Можно с достаточной уверенностью утверждать, что лишь незначительное число проектов завершаются в  срок. Отставание от плана, несогласованные  документы, а также сотрудники заказчика, зачастую открыто препятствующие деятельности консультантов, - самые распространенные "ночные кошмары" менеджеров проектов.

 

Существует несколько  ключевых моментов, вызывающих затягивание  сроков по вине консультанта. Им стоит  уделить достаточное внимание еще  на стадии планирования проекта:

 

·  отсутствие взаимодействия с заказчиком, с одной стороны, и непонимание необходимости  взаимодействия с консультантом, с  другой;

 

·  отсутствие процедуры  проведения согласований, доработок  и принятия работ;

 

·  неспособность согласовывать  коррективы внутри компании заказчика;

 

·  неправильное определение  объема, состава и последовательности работ;

 

·  использование непроверенных/ неизученных методологий;

 

·  непоследовательность действий (неспособность принять  результаты и следовать рекомендациям).

 

На стадии предпроектного исследования исполнителем могут быть неправильно сформулированы или не в полной мере осознаны реальные потребности заказчика. Зачастую сбор первичных данных осуществляют специалисты невысокой квалификации. Такая организация работ позволяет снизить стоимость предпроектного этапа, но именно этот подход скрывает риск, что в отсутствие четкой методологии его проведения даже адаптированные к конкретному предприятию опросные листы, могут не охватить некоторые существенные вопросы. Анализ собранной информации проводят консультанты более высокой квалификации, но потери информации при первичном сборе не могут быть компенсированы даже их опытом и профессионализмом. Чтобы исключить подобный риск, необходим тесный контакт с персоналом заказчика для конкретизации полученной информации и четкой и ясной формулировки целей проекта в дальнейшем.

 

Немаловажным является также  закрепление процедур согласования, доработок и принятия выполненных  работ со стороны как консультанта, так и заказчика. На первый взгляд, ограничение количества дней, выделенных на согласования, кажется лишней строгостью. На деле же бесконечные доработки и "переосмысления" принципиально не улучшают достигнутого результата, однако требуют времени. В данном случае весьма уместно руководителям проекта от обеих заинтересованных сторон помнить поговорку, "что лучшее - враг хорошего". Иначе проект может значительно затянуться в борьбе за "идеальное" качество.

 

Группа факторов, влияющих на бюджет проекта:

 

·  неверная оценка необходимых  ресурсов;

 

·  изменяемость проекта (постоянные изменения, инициируемые заказчиком, выражающиеся в дополнительных трудозатратах).

 

В ходе реализации проекта  становится более понятным, что делается, для чего и как нужно делать дальше, чтобы проект развивался и  в конечном итоге достиг намеченной цели. Изменения, инициируемые как консультантом  в процессе поиска оптимального решения, так и заказчиком, также в стремлении повысить эффективность деятельности предприятия, выражаются в дополнительных трудозатратах. В итоге дополнительные трудозатраты превращаются в ощутимое превышение бюджетного ограничения. Стоимость  проекта растет, в то время как  его цена закреплена контрактными документами. Данная ситуация может быть воспринята сторонами как "допустимое превышение бюджета рабочего времени проекта" и не станет камнем преткновения. Но, когда объем дополнительных трудозатрат  составляет значительную часть начального бюджета, тут уже сторонам лучше  вернуться за стол переговоров, в  противном случае проект рискует  быть прекращенным.

 

2.2 Мировой опыт создания  инновационных систем как фундамента  формирования рынка консалтинговых  услуг

 

На чем основывался  относительно устойчивый экономический  рост в развитых индустриальных странах  в XX веке? Главным образом, на освоении инновационных пространств, появляющихся в результате радикальных открытий и изобретений. Четыре основных инновационных  источника начала XX века: электричество, двигатель внутреннего сгорания, нефтехимия, включая создание новых  материалов, и особый - качественно  иные средства коммуникации и развлечений (телевидение, радио, индустрия кино). Вторая инновационная волна прошлась по планете в середине столетия. Она была связана с появлением ядерной энергетики, с бурным ростом ракетно-космической промышленности и компьютерной революцией. Космические  полеты и ядерная энергетика поражают воображение, но их значение для структур повседневности все же несоизмеримо с ролью предыдущих инноваций, перевернувших  образ жизни цивилизованного  человека и сформировавших совершенно иной уровень качества жизни на планете. Научно-технический прогресс в развитых и некоторых развивающихся странах  в последние полвека заметно  ускорился в результате возникновения  в их национальных хозяйствах принципиально  новых организмов — инновационных  систем. Они представляют собой совокупность взаимосвязанных организаций, непосредственно  осуществляющих производство и коммерческую реализацию научных знаний и технологий, а также комплекс институтов правового, финансового и социального характера, обеспечивающих функционирование этих организаций. Научно-производственная часть инновационных систем состоит  из крупных и мелких компаний, университетов, государственных лабораторий, технопарков  и инкубаторов. Эти системы приносят эффект благодаря высокой научной  активности предпринимательского сектора  и государственной политике, стимулирующей инновационные процессы. Начало технопаркам было положено в США в начале 50-х годов прошлого века, когда был организован научный парк Стэндфордского университета (штат Калифорния). Университет нашел применение пустующему участку земли, находившемуся в его владении. Земля и помещения стали сдаваться в аренду компаниям, бурно развивающимся за счет военных заказов федерального правительства, которые начали размещать в Стэнфорде свои подразделения, работающие в области высоких технологий.

 

Потребовалось 30 лет, чтобы  завершить формирование инфраструктуры, но результаты того стоили. Научный  парк прославился феноменальными достижениями в развитии наукоемкого сектора  промышленности и положил начало знаменитой Силиконовой долине. В  этом технопарке начинали свою деятельность Hewlett Packard и Polaroid. В 80-е годы технопарки в США стали появляться один за другим, и на сегодняшний день их насчитывается более 160 или более 30% от общего числа технопарков в мире.

 

В Европе технопарки появились  в начале 70-х годов. Одними из первых были Исследовательский парк Университета Хэриот-Уатт в Эдинбурге; научный парк Тринити колледж в Кембридже; Левен-ла-Нев в Бельгии; София-Антиполис в Ницце и Зона научных и технических нововведений и производства (ZIRST) в Гренобле. Они повторили раннюю модель технопарков США, особенность которой в наличии одного учредителя, а основной вид деятельности - сдача земли в аренду собственникам наукоемких фирм.

 

Современная европейская  модель технопарка имеет следующие  особенности:

 

- наличие здания, предназначенного  для размещения в нем десятков  малых фирм (это способствует  формированию большого числа  новых малых и средних инновационных  предприятий, пользующихся всеми  преимуществами системы коллективных  услуг);

 

- наличие нескольких учредителей  (этот механизм управления значительно  сложнее механизма с одним  учредителем, однако намного эффективнее,  например, с точки зрения доступа  к финансированию).

 

В 80-е годы прошлого столетия технопарки стали создаваться в  Канаде, Сингапуре, Австралии, Бразилии, Индии, Малайзии, Китае, Японии. Причем в Китае развитие технопарков  как инструмента опережающего развития взяло под свое крыло правительство. Сегодня в этой стране более 50 национальных технопарков и примерно столько  же создано на региональном уровне. Все они успешно работают, принося  миллиарды долларов прибыли.

 

Правительствами большинства  стран-лидеров технологической гонки  наука и инновации рассматриваются  не только как фундамент и одновременно инструмент повышения конкурентоспособности  и безопасности, но и как базовый  элемент общества нового типа, основанного  на знаниях. Страны-лидеры неуклонно  наращивают абсолютные объемы затрат на научные исследования и создание новых знаний и технологий. По относительному показателю затрат на НИОКР вперед недавно вышел Израиль, расходы  которого выросли до 4,7 процента ВВП. Он опередил Швецию, где уже долгое время затраты на НИОКР превышают 3 процента ВВП. Япония также тратит на эти цели более 3 процентов ВВП, США — 2,7 процента. Ведущую роль в  проведении долгосрочных прикладных и  фундаментальных исследований и  разработок в этих странах играет предпринимательский сектор. Бизнес финансирует от 61 процента (Франция) до 75 процентов (Швеция) общенациональных затрат на ИР, а в ряде стран корпорации вкладывают средства и в развитие фундаментальной науки. Так, в Японии, например, они обеспечивают более  трети расходов на эту сферу, в  США — более четверти, а в  Южной Корее, где университеты и  государственный сектор науки относительно слабы, — почти половину [8].