Планування і контроль інвестиційної діяльності підприємства

 

Управління на підприємстві здійснюється у двох сферах: виробничо-технічній, коли виконуються роботи з організації, координації та регулювання виробничого процесу, та соціальній, коли регулюються взаємовідносини між учасниками виробничого процесу в умовах поділу та кооперації праці, формування відносин між управлінцями та виконавцями.

 

 

1.2 Аналіз та  оцінка економічних показників  господарської діяльності ВАТ «Лугинський хлібозавод»

Аналізуючи дані таблиці 1.2.1 видно, що підприємство знаходиться у збитках хоча дохід від реалізації продукції і збільшується. Причинами цього стало отримання збитків від операційної діяльності, що становлять 91,7 тис. грн. у 2007 році, а також отримання збитків від звичайної діяльності – 130,6 тис.грн. у 2007 році. Причинами отримання збитків від операційної діяльності стало зростання адміністративних витрат та витрат на збут продукції,а в звичайній діяльності – фінансових витрат, які в 2007 році склали 22,7 тис. грн.. Це є досить негативним для підприємства.

Таблиця 1.2.1

Показники ефективності господарської діяльності по ВАТ  «Лугинський хлібозавод»

Показники	2005р.	2006р.	2007р.	2007р. У % до 2005р.
Дохід (виручка) від реалізації продукції, тис. грн.	6070,5	6482,1	7970,0	131,3
Валовий прибуток, тис. грн.	1066,2	1198,1	1375,8	129,0
Фінансові результати від операційної  діяльності: прибуток, (збиток), тис. грн.	59,8	30,7	(91,7)	(153,3)
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування: прибуток, (збиток), тис. грн.	57,8	19,9	(114,4)	(197,9)
Фінансові результати від звичайної  діяльності, тис. грн	18,3	0,6	(130,6)	(713,7)
Чистий прибуток, тис.грн.:	18,3	0,6	(130,6)	(713,7)

 

Таблиця 1.2.2

Оцінка ефективності господарської діяльності ВАТ

«Лугинський хлібозавод»

№ з/п	ПОКАЗНИКИ	2005р.	2006р.	2007р.	2007 р. у  % до 2005 р.
1	Рівень рентабельності, %	26,7	28,5	26,1	97,7
2	Продуктивність праці (виробництво/праці-вників)	16,6	18,5	20,0	120,5
3	Фондовіддача, грн.	4,0	5,4	6,2	155,0
4	Фондоємкість, грн	0,3	0,2	0,2	66,4
5	Коефіцієнти ліквідності: - Загальний (покриття) - Проміжний - Абсолютний	2,09 1,17 0,33	1,73 1,08 0,24	1,90 0,77 0,12	90,9 65,8 36,4

 

За даними таблиці  протягом трьох років спостерігається неоднозначна ситуація по різних показниках, так бачимо, що показник рентабельності у 2007 році найменший із зазначених років, але він є досить нормальним для підприємства. Продуктивність праці та фондовіддача збільшились, що  є позитивним для підприємства. Збільшення фондовіддачі свідчить про більш ефективне використання основних засобів. Також спостерігається зменшення величини коефіцієнтів ліквідності, які характеризують можливість розрахунку з кредиторами, якщо вони одночасно вимагатимуть погашення заборгованості товариством.

На зменшення величини коефіцієнтів ліквідності негативно  вплинуло залучення в кінці звітного року кредитів банку у 3 - 4 рази більше ніж у попередні роки. Відповідно знижується також протягом трьох  років незалежність від кредиторів, тобто зменшується доля власного капіталу у вартості всіх наявних активів підприємства.

Так, коефіцієнт загальної  ліквідності (покриття)-1,90, але лише при нормативі понад 2,0 буде можливість одночасного розрахунку з кредиторами. Проміжний коефіцієнт ліквідності - 0,77 при використанні більш рухливих активів (грошові кошти, цінні папери, дебіторська заборгованість і т.п.) для розрахунку з кредиторами.

 

 

1.3 Система,  методи, інформаційна база та  структура об’єктів планування  на ВАТ «Лугинський хлібозавод»

У системі управління підприємством особливе місце належить плануванню як його основній функції.

Планування - це процес встановлення цілей підприємства і вибору найефективніших способів їх досягнення.

Мета планування — ліквідувати негативний вплив на підприємство мінливості середовища, в якому воно функціонує.

Перехід до ринкової економіки  зумовив самостійне здійснення підприємствами всього комплексу планової роботи. Підприємства самостійно визначають шляхи розвитку виробництва, використовувати системи мотивації праці, встановлювати виробничу програму тощо. В основі розробки планів підприємства лежить співвідношення між попитом і пропозицією, конкретні договори на поставку продукції між господарюючими суб'єктами, між підприємствами і державою. Серед системи показників планів найважливішими є натуральні показники, показники якості, а також кінцеві показники діяльності підприємства.

Поряд із широкими правами  і можливостями, в умовах ринку  підприємства несуть відповідальність за результати своєї роботи, повинні постійно стежити за зміною ринкової кон'юнктури, враховувати ризик

Методи планування - це способи встановлення планових показників. До методів планування пред'являються певні вимоги. Вони повинні бути адекватними зовнішнім умовам ринку, враховувати різноманітність шляхів досягнення основної мети підприємства - максимізації прибутку, повинні відрізнятися залежно від виду плану, який розробляється.

Методи планування:

1) ресурсний - використовується при монопольному становищі підприємства на ринку або слабкій конкуренції; планові показники встановлюються, виходячи з ресурсних можливостей підприємства;

2) статистичний — показники встановлюються з використанням середніх статистичних величин за статистичними даними минулих періодів;

3) факторний - вплив різних техніко-економічних факторів визначає величину планового показника;

4) балансовий - полягає у використанні в планових розрахунках системи таблиць-балансів, в яких відображаються потреби в певних видах ресурсів та джерела їх покриття;

5) економіко-математичні - здійснюється оптимізація плану підприємства за допомогою математичних залежностей і прийнятого критерію оптимізації;

6) графоаналітичний - використання графіків і діаграм при визначенні певних показників.

У практиці функціонування вітчизняних підприємств склалась певна система планування, яка полягає у розробці та взаємоузгодженості планів різних видів. Кожен з них має свої особливості щодо сукупності розрахункових показників, часового інтервалу планування, рівня планування та ін. Найчастіше плани поділяють за часовими рамками розрахунку техніко-економічних показників.

Вхідними  даними для планування інвестицій на підприємстві є:

^-    інформація про стратегію підприємства;

^-  результати оцінки обраної стратегії та виявлення в ній «вузьких місць»

Планування і контроль є не тільки важливими регулюючими чинниками. Вони створюють необхідну інформаційну базу для оцінки діяльності організаційних підрозділів підприємства й окремих  працівників, на якій будується механізм їх мотивації. Оцінка діяльності - логічне продовження контрольних операцій. Через таку оцінку стимулюється реакція працівників на результати своєї діяльності і можливі відхилення фактичних показників від установлених (планових, нормативних, граничних) чи бажану динаміку останніх.

Таблиця 1.3.1

Характеристика  служб (осіб), відповідальних за планування господарської діяльності підприємства у 2007 році

Характеристика економічної  роботи	Відповідальні служби (посадові особи)
1.Складання бізнес-плану підприємства  за його об'єктами господарювання та планових розрахунків доцільності здійснення окремих господарських операцій	головний бухгалтер, економіст
2. Нормування ресурсів, встановлення  лімітів	інженер-технолог
3.Положення про оплату праці  і преміювання працівників, здійснення розрахунків з власниками	головний бухгалтер, економіст
4. Економічне обгрунтування договорів  і ціноутворення при розрахунках  з покупцями та постачальниками	економіст
5. Розрахунок завдань для структурних  підрозділів (центрів витрат і  доходів) підприємства за обсягами господарювання, витратами та доходами	голова правління, головний бухгалтер
6. Оцінка та аналіз роботи  підприємства і його структурних  підрозділів	головний бухгалтер

 

 

 

 

Розділ ІІ. Сучасні теоретичні аспекти планування діяльності підприємства в ринкових умовах господарювання

Зміни, що відбулися на вітчизняних підприємствах, пов’язані  з їх пристосуванням до ринкових умов, привели до адекватних змін організаційних структур підприємства. Введені служби маркетингу, внутрішнього аудиту, переглянута роль фінансових служб і бухгалтерії. На багатьох підприємствах виділені центри відповідальності (по доходах, по витратах, по прибутку, по інвестиціях та інші) для побудови системи управління фінансами. Але проблемою залишається планово-економічний відділ, або його відсутність взагалі. Тривалий час його функції були пристосовані до централізованої планової системи господарювання.

Сьогодні функції планового  органу повинні суттєво змінюватися, склад і величина служб планування в організації залежить від розміру підприємства, типу організаційної структури (централізована або децентралізована), від філософії управління й культури підприємництва.

Невеликі фірми не мають потреби в плановику, який працює на постійній основі. Тому вони найчастіше зовсім відмовляються від його послуг. Корисніше залучити працівника на неповну ставку або запросити плановика на повну ставку, але на певний період, пов'язаний зі складанням планів. Виправдовує себе запрошення зовнішнього консультанта з питань планування.

Для середніх за розмірами підприємств, характерним є виконання функцій спеціаліста по плануванню одним постійним працівником.

У великих фірмах розміри  служб планування варіюються від  одного-двох до 30 і більше чоловік. Великі служби планування містять у собі як  професійних плановиків (бізнес-аналітиків), так і технічний персонал (які розробляють інформаційні системи). Для організації робіт великих служб планування необхідна посада адміністратора, що координує процес планування, встановлює порядок і веде контроль за складанням документації по плануванню, організовує проведення професійних нарад, оформляє й розповсюджує підсумкові документи цих нарад і т.д.

Взагалі, у процесі  планування можуть брати участь: вище керівництво, команда плановиків, керівники  і фахівці підрозділів, зовнішні і внутрішні консультанти.

Координація зусиль усіх учасників процесу планування вимагає  виділення в організаційній структурі  підприємства спеціалізованого підрозділу ГПЦП (головного планового центру підприємства). Головним завданням  ГПЦП є розробка загальної стратегії підприємства, її узгодження з вищим керівництвом та власниками, її деталізація через розробку поточних планів у взаємодії із усіма функціональними підрозділами; координація їх дій в процесі планування та реалізації планів, аналіз ініціатив і пропозицій від нижчих рівнів і окремих працівників підприємства; проведення постійного моніторингу виконання планових завдань, здійснення контролю результатів і коригування цілей, з позицій системного творчого підходу і високої корпоративної культури до управління процесом планування.

Крім того, ГПЦП повинен  виконувати задачі інформаційно-консультативного центру, який надає і збирає інформацію від ГПЦП (планові центри підрозділів  підприємства) через єдину інформаційну систему планування, яка у кожному підрозділі представляє загальну стратегію підприємства і основні поточні цілі, контролює реалізацію цих планів і дає «сигнальну інформацію» вверх, і навпаки. Щоб відповідні працівники змогли зрозуміти стратегію і сприяти її успішному здійсненню і виконанню планів, вони повинні мати уяву про них. Однак і тут існує ризик: якщо всі працівники будуть знати стратегічні і поточні плани повністю, то у випадку звільнення або незадоволення роботою, вони можуть поділитися такою інформацією з конкурентом або допустити «відтік» даних. Таким чином, ефективність і сила дії стратегії знижується, хоча частіше всього небажаний вплав конкурентів, є менш значним, чим це представляється керівництву, але все таки цим не потрібно ігнорувати.