Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности деятельности гостиницы

• Качество товаров и услуг;
• Цена товаров и услуг;
• Уровень квалификации персонала и менеджмента;
• Технологический уровень производства;
• Доступность источников финансирования.

Рассмотрим более подробно данные факторы.

Качество товаров  и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов и субститутов только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Качество – главная характеристика товара. Это способность фирменного товара выполнять свои функции. В понятие качества входят долговечность, надежность, точность, простота эксплуатации, ремонт и прочие ценные свойства, отсутствие дефектов или брака. Более жесткое требование – соответствие стандартам. Однако и этого недостаточно. Товар должен удовлетворять потребности потребителей: физические технически, эксплуатационно, эстетически, по цене. А если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей – статусных, возрастных, психологических, духовных – успех ему на рынке обеспечен. Однако, с точки зрения маркетинга, качество следует определять в понятиях, соответствующих покупательским представлениям. Именно к качеству у потребителей повышенный интерес.

Различают качества товара⁷:

• физические: технические параметры, вкус, вес, прочность, форма,
• цвет, запах;
• эстетические: стиль, класс, красота, изящество;
• символические: статус, престиж, класс;
• дополнительные: установка, наладка, возможность ремонта, право на обмен, ликвидность.

Обеспечение контроля качества продукции на всех стадиях его  производства также является не столько технической проблемой, сколько организационно-управленческой. На рынке России присутствуют консультационные компании, с успехом оказывающие услуги по подготовке предприятия и внедрению систем управления качеством.

Российские предприятия  имеют все условия и возможности для решения задачи создания новой конкурентоспособной продукции и обеспечения высокого качества ее производства. Причем эта проблема может быть решена администрацией предприятия посредством исключительно организационно-управленческих мер.

Цена товаров  и услуг. Цена – денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

  Факторы, влияющие  на определение цены товара:

1. Совокупные издержки производства;
2. Затраты общественного труда;
3. Качество товара;
4. Функции и свойства товара;
5. Квалификация персонала;
6. Технологический уровень производства;
7. Налоговое законодательство страны;
8. Затраты, связанные с транспортировкой и хранением товара;
9. Затраты, связанные с арендой помещений для реализации товара;
10. Упаковка товара;
11. Известность фирмы;
12. Уровень сервисного и гарантийного обслуживания;
13. Маркетинговая деятельность фирмы;
14. Спрос и предложение на данную продукцию;
15. Торговая наценка фирмы.

При выборе стратегии ценообразования фирме предстоит решить, каких именно целей она стремится достичь с помощью конкретного товара. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен. Ведь стратегия ценообразования в основном определяется предварительно принятыми решениями относительно позиционирования на рынке. В то же время фирма может преследовать и другие цели. Чем яснее представление о них, тем легче устанавливать цену. Примерами таких часто встречающихся в практике целей могут быть: обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или по показателям качества товара.

Уровень квалификации персонала  и менеджмента. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий.

Уровень квалификации менеджмента  играет наиболее важную роль в обеспечении  конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый – повышение квалификации существующих управляющих и второй – замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка.

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс.

Важными условиями для  решения проблемы эффективного менеджмента и создания механизмов естественной ротации кадров предприятий является наличие, с одной стороны, системы контроля и ответственности, а с другой - системы мотивации. Контроль эффективности менеджмента должны осуществлять собственники предприятия.

Способность производить  продукцию высокого качества и с  низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Не все предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования.⁸

Доступность коммерческих источников финансирования. Подавляющее большинство руководителей российских предприятий ориентируются только на два источника финансирования - государство или банковские займы. Оба этих способа финансирования наименее реальны в существующих условиях. Большинство предприятий не в состоянии предоставить банкам ликвидное обеспечение по кредитам, а государственное финансирование, особенно в условиях дефицита бюджета, вряд ли может быть доступно многим. В мировой практике даже в развитых странах, обладающих существенными бюджетными возможностями, вряд ли можно найти промышленное предприятие, которое обеспечило себе финансирование исключительно посредством заемных средств. Все наиболее значимые промышленные корпорации, лидирующие на рынке, котируют свои акции на бирже и считают это величайшим благом. Таким образом, наиболее реальным и, более того, единственно возможным источником финансирования сегодня является размещение ценных бумаг, а точнее - частное размещение. Конечно, рассчитывать на высокую активность российских инвесторов сегодня не приходится, их доверие и значительно подорваны финансовым кризисом. Крупные портфельные иностранные инвесторы также практически заморозили или свернули свою деятельность в России. Риски российского финансового рынка для таких инвесторов сегодня неприемлемы. Однако существует определенная категория иностранных инвесторов, которые обычно проводят свои операции в более тесном взаимодействии с менеджментом предприятий. Причем, это могут быть как стратегические, так и финансовые инвесторы. Несмотря на события сентябрьского кризиса, интерес иностранных инвесторов, действующих в области прямых инвестиций, сохраняется.

1.3 Методы оценки конкурентоспособности  организации

В данной части работы будут рассмотрены следующие  методы оценки конкурентоспособности  организации:

- SWOT-анализ

- БКГ – матрица Бостонской консультационной группы

- STEP-анализ - анализ сфер макросреды.

Для оценки изменений  во внешней и внутренней среде, которые следует учесть при разработке стратегии, применяется SWOT-анализ, позволяющий выявить возможности и угрозы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации. Количественная оценка влияния этих факторов осуществляется на базе балльной экспертной шкалы.

Метод SWOT обобщает большой  объем работы по диагностике позиции  фирмы. Он позволяет выявить возможности и угрозы со стороны окружающей среды, а также выделить сильные и слабые стороны организации. Обычно предлагается такой порядок:

- выявляются сильные  стороны (S),

- выявляются слабые  стороны (W),

- выявляются возможности  движения к цели (O),

- выявляются угрозы  со стороны окружения (T),

- согласуются силы  и возможности для формирования  стратегий развития (см. рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Порядок составления SWOT-анализа

SWOT-анализ деятельности  предприятия — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Формирование стратегии  должно быть согласованным с точки  зрения как источников сил и слабостей  организации, так и наилучших рыночных возможностей и внешних угроз для благополучия организации.

Анализ начинается с  идентификации источников сил и  конкурентных преимуществ организации. Сила — это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет ее конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относятся:

•  большие физические активы;

•  высококвалифицированный  персонал;

•  хорошая организация  и логистика производства;

•  альянс или кооперирование предприятий;

• уникальные нематериальные активы;

•  ключевые компетенции  или know-how;

•  существенные конкурентные преимущества;

• другие атрибуты, которые  обеспечивают организации преимущественное положение на рынке.

Нередко сильные стороны  организации выделяются в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки ее стратегического потенциала. Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость — это то, чего недостает организации, является ее недостатком или ухудшает ее положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:

•  отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;

• дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;

•  утратой потенциала в ключевых областях.

Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения ее влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности - это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению ее конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне. Как правило, возможности для организации формируются при проведении СТЭП-анализа и отраслевого конкурентного анализа.

Наряду с возможностями  во внешней среде формируются  факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

•  возникновение более  дешевых/лучших технологий;

• выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;

•  усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;

•  усиление государственного регулирования и контроля деятельности;

•   повышение коэффициентов  эффективности в отрасли;

•  потенциально враждебное слияние;

•  неблагоприятные  демографические сдвиги в регионе;

•  неблагоприятная  динамика курсов иностранной валюты;

•  политический переворот  в стране и др.

Матрица БКГ (см. рис.1.2) относится к категории так называемых портфельных матриц, то есть матриц, которые помогают оценить сбалансированность продуктового портфеля организации.

Матрица строится по двум показателям: относительная доля рынка  и темп роста рынка. Относительная  доля рынка определяется как доля рынка компании относительно ее главного конкурента. 1 - доля рынка главного конкурента, относительная доля рынка обозначаемая, как 0,1 означает, что объем продаж компании составляет только 10% от объема продаж лидера рынка (главного конкурента).