Штатное расписание предприятия

                  содействует соблюдению трудовой и общественной дисциплины.

Менеджер по персоналу имеет следующие права: получение всей необходимой информации о планах других отделов предприятия;  перемещение персонала из одного подразделения предприятия в другое;  проведение аттестации работников по знаниям, касающимся деятельности организации; проведение планирования и аттестации рабочих мест;  разработку мероприятий по улучшению организации труда;  получение отчетов старших продавцов о деятельности отдельного салона. Менеджер по персоналу разрабатывает, а бухгалтерия принимает и передает на рассмотрение и утверждение директору организации следующие организационные мероприятия по труду (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Организационные мероприятия по труду

Одной из основных задач предприятия является сохранение трудового коллектива, обеспечение максимальной занятости работающих в соответствии с их квалификацией. В связи с техническим перевооружением производства и внедрением новых технологических процессов, в ООО «БелКрус» выросла необходимость в повышении квалификации рабочего персонала, руководящих работников и специалистов. В соответствии с этим, обучение кадров планируется на перспективу, на основании анализа потребности в кадрах и повышении их квалификации [6, c.24-26].

Потребность в кадрах и требования к их квалификации определяют руководители структурных подразделений при анализе проблем и причин их возникновения (возраст персонала, планирование деятельности подразделения и др.).

В ООО «БелКрус» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия. В 2009 г. наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников (принято 5 чел.), внутренние источники при найме составляют лишь 5 % от общего числа. К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.

Прием и отбор персонала на работу в ООО «БелКрус» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность.

Методы внутреннего набора в ООО «БелКрус» заключаются в том, что на основании анализа руководители подразделений подают менеджеру по персоналу заявки, которые являются базой для составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

Подготовка новых рабочих основных специальностей непосредственно на предприятии проводится по индивидуальной форме обучения с использованием учебных планов, разработанных специалистами предприятия по профессиям, относящимся к специфике отрасли и с учетом рекомендаций Республиканского института профессионального образования. Обучение включает в себя изучение теоретического курса и производственное обучение. Теоретическое и производственное обучение проводится в пределах рабочего времени.

При подготовке рабочих на предприятии используют перечень профессий для подготовки рабочих на производстве и в строительстве, утвержденный Министерством образования Республики Беларусь, Министерством труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерством финансов Республики Беларусь и Министерством экономики Республики Беларусь № 14/25/29/56 от 28 февраля 2007 года. Переподготовка кадров осуществляется либо на предприятии, либо в учебных заведениях с отрывом от работы. Мероприятиями развития предприятия на 2009-2010 гг. предусмотрена дальнейшая работа по оптимизации численности вспомогательных рабочих, с учетом увеличения зон обслуживания, а так же оптимизация структуры аппарата управления организации.

Мотивирующий эффект кадровой политики выражается в повышении лояльности сотрудников к компании, укреплении трудовой и производственной дисциплины, поддержании системы материального и нематериального (административного) стимулирования [6, c.27-28].

Состав методов действующей системы стимулирования позволяет отразить большинство направлений мотивации сотрудников. Однако эффективность использования стимулирующего эффекта по разным элементам системы стимулирования различная.

Так, наиболее низкая эффективность наблюдается в использовании переменной части прямого материального стимулирования. В первую очередь, это связано с низким размером выплат премиального характера, который является несущественным для работника и не дает работодателю материальных рычагов воздействия на результаты труда сотрудника.

Отсутствие формализованных правил распределения дополнительного вознаграждения между конкретными сотрудниками и доведения до них принципов такого распределения (во многих случаях отсутствие обратной связи от руководителей) также снижает эффективность данного вида стимулирования.

Также следует отметить, что в структуре элементов прямого материального стимулирования отсутствуют формализованные рычаги регулирования уровня оплаты труда с учетом конкурентоспособности и состояния спроса на рынке труда.

В отношении таких элементов системы стимулирования, как косвенное материальное и нематериальное стимулирование, необходимо отметить низкую степень формализации (регламентации) методов нематериального стимулирования, а также неразвитую систему учета применения таких методов. Это не позволяет вести полноценную статистику по стимулирующим воздействиям в разрезе конкретных сотрудников, подразделений, категорий персонала, что снижает эффективность данной формы стимулирования.

Основную часть заработной платы сотрудников составляет тарифная часть, которая в соответствии с данными учета видов выплат в рамках фактического фонда оплаты включает как непосредственно тариф (оклад), так и надбавку за выслугу лет. Размер данной надбавки закреплен в трудовых договорах с каждым сотрудником и в штатном расписании предприятия. Закрепление размера надбавки в данных документах превращает ее в существенные условия труда (уровень оплаты) по Трудовому Кодексу Республики Беларусь.

Изначальные принципы установления размеров надбавки (пропорционально тарифам/окладам по всем профессиям/должностям) в настоящее время утрачены: надбавка может увеличиваться за счет высокой квалификации, дефицитности профессии на рынке труда и т.д. Другими словами, надбавка является рудиментом в структуре заработной платы и усложняет процедуру расчета, поскольку большинство дополнительных выплат премиального характера начисляются на тариф без учета надбавки. С учетом разных пропорций тарифа и надбавки в структуре заработной платы различных категорий персонала такой подход приводит к неравномерному распределению дополнительного вознаграждения и ущемлению интересов отдельных категорий сотрудников [6, c.30-32].

Доля выплат за работу в ночное время, выходные и праздничные дни в целом соответствует плановым данным, основанным на производственном календаре (около 3,5% ФОТ – за работу в ночное время и около 1% – за работу в выходные и праздничные дни).

Доля выплат премиального характера в структуре ФЗП невелика и составляет порядка 4,5-6,5%. Такой уровень премиальных выплат носит минимальный стимулирующий характер и не способен сыграть роль связующего звена между результатами труда и размерами материального вознаграждения. Для того чтобы переменная часть вознаграждения была значимой и существенной для сотрудника, он должна составлять не менее 30% от постоянной части оплаты.

Система стимулирования ООО «БелКрус» отражена на настоящий момент в следующих регламентирующих документах: Устав ООО; Положение о премировании; Трудовой кодекс.

В целом, действующая система регламентации содержит необходимый и достаточный набор документов, отражающих большинство сложившихся на практике методов и форм стимулирования (в первую очередь, материального). Среди недостатков (содержательного плана) действующей системы регламентации целесообразно отметить следующие моменты:

В регламентирующих документах не отражены принципы и порядок индексации окладов/ тарифных ставок, надбавки, премиальных выплат и пересмотра системы стимулирования. Как следствие, изменения уровня оплаты производятся ситуативно, под воздействием текущих потребностей, без учета планов развития и экономической ситуации в регионе. Четко не определены условия предоставления социальных льгот, гарантий и компенсаций. Отсутствуют документы/разделы документов, описывающие систему нематериального стимулирования сотрудников.

Основными критериям управляемости системы стимулирования являются:

                  Формализованный и ясный состав используемых элементов системы стимулирования (состав заработной платы, состав соцпакета, состав методов нематериального стимулирования);

                  Адекватный механизм изменения действующей системы стимулирования в целом и отдельных ее частей;

                  Согласованность и централизация систем планирования и учета состава ФЗП и соцпакета;

                  Гибкость и развернутость аналитической работы по труду и заработной плате;

                  Высокая степень регламентации системы стимулирования;

                  Периодический мониторинг регионального рынка труда;

                  Периодический мониторинг удовлетворенности персонала трудом.

2.3 Совершенствование практики составления и ведения штатного

расписания на предприятиях

На данный момент управляемость системы стимулирования предприятий снижена в силу изложенных в описании текущего состояния причин и требует совершенствования по следующим направлениям:

             Оптимизация структуры прямого материального стимулирования/заработной платы (с точки зрения корректировки, как состава элементов заработной платы, так и соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда);

             Внедрение системы оценки результатов труда – как базового принципа в системном подходе к определению размеров переменной части заработной платы;

             Внедрение системного подхода к анализу рынка труда и удовлетворенности персонала предприятия трудом.

Штатное расписание - это важнейшая часть кадрового делопроизводства, которая должна обеспечиваться HR-системой, причем она должна быть легко настраиваемая под любую организационную структуру, та как именно с ней связаны кадры предприятия.

Автоматизированная система должна:

              Проводить автоматическую проверку соответствия кадровых документов (таких как приказ о приеме на работу и кадровое перемещение) заполненному штатному расписанию. Например, при проведении приема на работу, система будет проверять соответствие количества штатных единиц для заданного подразделения и должности данным очередного приказа.

              Производить автоматический расчет должностных надбавок. Если при заполнении штатного расписания задать должностные надбавки (до трех штук), это приведет к тому, что помимо основного начисления согласно форме оплаты труда сотруднику будет производиться начисление надбавок согласно штатному расписанию. При этом программа будет автоматически отслеживать как изменения в должности и подразделении сотрудника, так и в списке надбавок из штатного расписания. Например, если в течение месяца изменилась должность сотрудника, то с момента изменения должности будет производиться начисление тех должностных надбавок, которые соответствуют новой должности. С другой стороны, если в течение месяца не происходило перемещения сотрудника (не изменялось ни подразделение, ни занимаемая должность), но при этом с какого-то момента изменился состав надбавок согласно штатному расписанию, с этого момента будет произведено начисление надбавок по новым условиям. Устанавливать и отслеживать уровни вознаграждений (грейдов).

              Анализировать соответствия должностям с учетом медиан рынка (средней стоимостью специалиста на рынке) и проводить необходимые корректировки.