Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Нижегородский государственный технический университет  имени Р.Е. Алексеева

 

 

 

Институт Экономики и  Управления

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Планирование»

на тему:

«Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия»

                                                                       

                                                                           Выполнил:

                                                             студент группы 09-ЭКЭ

                                                 Зенютич Татьяна                                                                                      

                                                                            Руководитель:                                                                                                         

                                                                            Лозгачёва Т. М.

               с оценкой  _________

 

/ ____________ /      

“____ ” _____________ 2012 г

 

 

 

г. Нижний Новгород

2012 год

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………3

Раздел 1: Теоретическая часть…………………………………………………………………..5

I Стратегическое (генеральное) управление………………………………………………….5

1. Продукт генерального целевого (стратегического) управления……………………...5
2. Объект генерального целевого управления в организации…………………………...8
3. Проблемы организации, относящиеся к сфере стратегического управления………. 9
4. Этапов стратегического управления…………………………………………………..10
5. Суть процесса формирования стратегии организации……………………………….13

II Видение, миссия и цели организации……………………………………………………..15

1. Какова роль стратегического видения в формировании……………………………15

  стратегии организации

2. В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки»,

«цели»  и «задачи» в стратегическом управлении…………………………………...16

3. Какую роль миссия организации играет в ее деятельности и развитии…………...17
4. Как формируется миссия организации………………………………………………18
5. Зачем и как в организации вырабатываются стратегические установки………….19
6. Как формируются стратегические цели организации………………………………20
7. Каким образом обеспечивается единство миссии, целей и стратегии

  организации и их непротиворечивость……………………………………………...22

8. Какие методы используются при формировании системы

  стратегических целей организации………………………………………………….23

 

Раздел 2: Практическая часть: анализ стратегии развития  и

генерального планирования ОАО « Газпром»………………………………………………..25

Заключение……………………………………………………………………………….33

Список литературы………………………………………………………………………35

Приложение………………………………………………………………………………36

 

 

 

Введение

Многообразие мероприятий  планирования, большое число занятых  в них и жесткая взаимозависимость  разделов плана обуславливают необходимость  целеориентированного структурирования процессов планирования и контроля на предприятии, то есть долгосрочного регламентирования. При таком подходе к организации процесса планирования речь идет, прежде всего, об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.

Эффективная организация  планирования предлагает осуществление  следующих мероприятий:

- учет всех объектов  планирования и мероприятий по  планированию и их группировка  по плановым комплексам в соответствии  со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных  комплексов;

- определение состава  участников, времени и мест проведения  совещаний по планированию и  контролю;

- передача субъектам планирования  исходных данных (контрольные цифры,  прогнозы состояния внешней среды,  результаты анализа деятельности  предприятия), инструктивных материалов, нормативно-методической документации;

- установление графиков  разработки разделов плана, их  координации и утверждения планов;

- установления графика  проведения совещаний контрольного  характера (обсуждение результатов).

В дальнейшем необходим контроль за соблюдением самого графика планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое прохождение плановых процедур. Следует учитывать, что наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребностей в руководящих кадрах, следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационно-правовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические планы характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам - задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).

Организация процесса планирования на предприятиях с функциональной организационной  структурой начинается с генерального целевого планирования. Эту работу проводит правление или директорат с участием руководителей подразделений  при консультационной поддержке  контроллера и (или) центрального планового  отдела предприятия. Материальные, монетарные (стоимостные), социальные и прочие цели следует планировать с учетом уровня их достижения в прошедших  периодах. Генеральное целевое планирование является всего лишь определением предварительных  целей, так как расчет уточненных (окончательных) значений целевых показателей  в стоимостном и натуральном  выражении возможен только после  завершения процесса общефирменного планирования результатов и финансов как свод всех разделов плана.

Цель курсовой работы – подробно изучить проблемы генерального целевого планирования и выявить взаимосвязь целей генерального планирования с миссией предприятия, его развитием.

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические вопросы, связанные с генеральным целевым планированием на предприятии;
2. Выявление проблем генерального целевого планирования;
3. Провести анализ процесса планирования на примере предприятия ОАО «Газпром».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретическая часть

I. Стратегическое (генеральное) управление

  Генеральное целевое  управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

     Деятельность по стратегическому  управлению направлена на достижение  стратегической позиции, которая  должна обеспечить длительную  жизнеспособность организации в  изменяющихся условиях. В коммерческой  организации руководитель, занимающийся  стратегическими проблемами, обеспечивает  постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том,  чтобы выявить необходимость  и провести стратегическиё изменения  в организации; создать организационную  архитектонику, способствующую стратегическим  изменениям; подобрать и воспитать  кадры, способные провести стратегические  изменения в жизнь.

     В отличие от стратегического  оперативное управление занимается  использованием существующей стратегической  позиции организации с целью  достижения ее целей. В коммерческой  организации руководитель, занимающийся  оперативными вопросами, должен  превратить ранее созданный потенциал  фирмы в реальную прибыль. Его  задачи включают определение  общих оперативных задач, мотивацию,  координацию и контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

     Как стратегическое, так и оперативное  управление для нормального функционирования  предполагает создание и поддержание  определенной организационной архитектоники  подбора и воспитания кадров. Однако эти элементы различны  для двух типов управления. Стратегическая  архитектоника нацелена на изменения,  является гибкой и не имеет  жестких структур. Оперативная архитектоника  устойчива к изменениям, нацелена  на эффективность. Если руководитель, осуществляющий стратегическое  управление, стремится к изменениям  деятельности, склонен идти на  риск, имеет навыки управления  освоением новых направлений,  то руководитель, осуществляющий  оперативное управление, выступает  против изменений, не склонен  к риску, компетентен в анализе,  координации и контроле сложной  деятельности.

     Таким образом, система управления  коммерческой организацией включает  два взаимодополняющих вида управленческой  деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего  потенциала организации, и оперативное  управление, реализующее существующий  потенциал в прибыль. Стратегическое  управление требует предпринимательского  организационного поведения, а  оперативное управление функционирует  на базе приростного поведения.  В последнее время организации  в большей степени испытывают  нужду в одновременном использовании  обоих типов поведения, для  чего им необходимо создать  такую структуру своей архитектоники,  которая бы позволила успешно  развивать и предпринимательский, и приростный стили организационного поведения и на этой основе совершенствовать систему управления организацией.[1]

 

1. Продукт генерального целевого (стратегического) управления

 

     Известно, что материальным продуктом  стратегического управления является  система планов организации, включая  стратегический план, представленный  в виде единого документа или  рядом документов. Содержательную  составляющую стратегического планирования  представляют: миссия, цели, стратегии  и ресурсы, необходимые для  их реализации. Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих:

• потенциал организации, который  обеспечивает ее эффективность в  долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей;

• внутренняя структура и изменения  в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней  среде.

     Потенциал организации включает  ее способности возобновлять  расходуемые материальные, финансовые, информационные и кадровые ресурсы;  продукцию и услуги, набор правил  социального поведения, следование  которым помогает организации  добиться своих целей. Важно  заметить, что не всякая продукция  и услуги, предлагаемые организацией  на рынке, могут быть отнесены  к ее потенциалу, а лишь те, которые потенциально прибыльны.  Это означает, что продукция фирмы  создана на базе новых технологий, обладает высоким качеством, отличительными  особенностями и будет пользоваться  спросом у потребителей.

     Восприимчивость к переменам  во внешней среде в предпринимательской  организации предполагает наличие  способности у руководства своевременно  обнаружить и правильно истолковать  изменения, а также руководить  ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие  стратегических возможностей для  разработки, испытаний и внедрения  новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал  организации и стратегические  возможности определяются ее  архитектоникой и качеством персонала.