Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия

Исходя из официальных оценок, к 2015 г. добыча нефти в России может  составить 530 млн. т, а ее экспорт - 310 млн. т. Главной нефтяной базой страны останется Западно-Сибирская нефтегазоносная провинция. Будут сформированы новые центры нефтяной промышленности в Восточной Сибири и Республике Саха (Якутия) - добыча до 50 млн. т в 2015 г.; на шельфе острова Сахалин (25-26 млн. т), в Баренцевом море и российском секторе Каспийского моря. Увеличится добыча нефти в Тимано-Печорской провинции http://www.finam.ru/ - финансовый анализ..

Мощности магистральных нефтепроводов  и морских терминалов для экспорта и транзита нефти из России за пределы  СНГ смогут возрасти к 2015 гг. в 1,5 раза по сравнению с тем уровнем, который  мы имеем сегодня. Это позволит к 2015 г. реализовать перспективные  объемы экспорта нефти в дальнее  зарубежье: примерно по 70 млн. т по Западному  и Северо-Западному направлениям; около 130 млн. т - по Черноморско-Каспийскому  направлению; около 80 млн. т - по Восточному направлению; до 25 млн. т - по Северному  направлению.

В 2010 г. акции ОАО «Газпром» сохранили  положительную динамику котировок. По итогам года обыкновенные акции  компании на Московской межбанковской  валютной бирже (ММВБ) подорожали на 13 %, АДР (американская депозитарная расписка, выпущенная на акции ОАО «Газпром», эквивалентная четырем обыкновенным акциям ОАО «Газпром») увеличились  в цене на 23 %.

Главной задачей Дивидендной политики ОАО «Газпром» является соблюдение права акционеров на получение дивидендов при обеспечении баланса интересов  акционеров и общества. В течение 2005-2010 гг. ОАО «Газпром» постоянно  увеличивало объем дивидендных  выплат. Размер дивидендов в расчете  на одну акцию за этот пятилетний период увеличился в 6,4 раза.

 

Таким образом, интересы, приоритеты и ожидания акционеров связаны со следующими показателями: реализация прав акционеров; дивиденды, их размер; как отразятся решения, принимаемые  руководством «Газпрома», на его дальнейшем развитии; важность долгосрочного роста  стоимости акционерного капитала Общества; совершенствование системы корпоративного управления и повышению прозрачности компании; рост рыночной капитализации  ОАО «Газпром»; снижения издержек компании; размещений облигаций; снижение стоимости  привлечения финансовых ресурсов; улучшение  структуры долгового портфеля; повышению  эффективности работы Общества как  вертикально интегрированной компании и оптимизации структуры управления основными видами деятельности на уровне дочерних организаций; внедрение новых  технологий; повышение экономической  эффективности экспорта; необходимость  расширения минерально-сырьевой базы; сохранение социальной защищенности работников в процессе проводимых структурных изменений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Оценка эффективности реализации стратегии

 

Стратегическая цель «Газпром нефти» - стать крупным международным  игроком российского происхождения, обладающим регионально диверсифицированным  пакетом активов по всей цепочке  создания стоимости, активно участвуя в развитии регионов, обладая высокой  социальной и экологической ответственностью.

В 2009 году Советом директоров Компании утверждены:

Стратегия развития Блока разведки и добычи до 2020 г.;

Стратегия нефтепереработки до 2020 г.;

Стратегия сбыта нефтепродуктов до 2020 г.

К 2020 году «Газпром нефть» намерена увеличить  объемы добычи нефти до 100 млн .тонн н. э. в год. Отношение запасов к добыче будет поддерживаться на этом уровне не менее 20 лет, а доля проектов в начальной стадии разработки к 2020 году должна обеспечивать не менее 50 % добычи.

Объем переработки нефти ОАО  «Газпром нефть» к 2020 году достигнет 70 млн. тонн в год за счет увеличения собственных нефтеперерабатывающих  мощностей: в России - до 40 млн. тонн и за рубежом - до 25-30 млн тонн. На заключительном этапе реализации Стратегии целевой баланс распределения ресурса нефти составит: 40 % - переработка в РФ, 25-30 % - переработка за рубежом, 20-25 % - прямая продажа нефти.

В области сбыта нефтепродуктов стратегическими целями Компании к 2020 году являются: продажа 40 млн. тонн нефтепродуктов через маржинальные каналы сбыта  в России и за рубежом, создание сильного розничного бренда, рост средней прокачки АЗС на 20 % и удвоение доли сопутствующих  товаров и услуг в выручке.

На рынках РФ и СНГ источниками  роста объема продаж розничной сети станут:

расширение розничной сети до объема реализации моторных топлив на уровне 8,1 млн. тонн в год через собственную  сеть АЗС, а с учетом мелкого опта - 13 млн. тонн в год;

развитие  выделенных бизнесов продвижения авиакеросина, смазочных материалов, битума, нефтехимии и бункеровки с увеличением суммарных продаж до уровня более 11 млн. тонн в год.

Варианты повышения эффективности  использования различных видов  ресурсов: стимулирование инвестиций в воспроизводство минерально-сырьевых ресурсов и освоение месторождений (национальные добывающие проекты в  Восточной Сибири и на Дальнем  Востоке, Сахалине, северном шельфе и  т.п.); повышение уровня технологической  безопасности и эффективности работы энерготранспортных сетей; реконструкция и модернизация производственных мощностей с применением современных технологий, что позволит снизить себестоимость производства; развитие сбытовой сети; наращивание производственных мощностей (увеличение объема добычи и транспортировки газа); снижение затрат на рекламу, спонсорство и поддержание имиджа; увеличение объемов производства СПГ; диверсификация маршрутов поставки газа в другие страны; консолидация услуг в области связи, в области информационных технологий и иных видов деятельности; разделение финансовых потоков в добыче, транспортировке, переработке, подземном хранении и сбыте газа, а также жидких углеводородов. Преобразования позволят компании значительно повысить прозрачность формирования затрат при добыче, транспортировке и сбыте газа.

Любая крупная корпоративная структура  постоянно изменяется в соответствии с логикой развития компании. «Газпром» - не исключение. Варианты совершенствования  структуры управления: Снижение управленческих затрат: увеличение затрат на управление в текущем году привело к снижению прибыли на 1 руководителя.

Концентрация отдельных профильных видов деятельности в специализированных дочерних обществах со 100-процентной долей участия ОАО «Газпром», что не только способствует повышению  эффективности инвестиционной деятельности, но и позволяет объединить лучших управляющих специалистов и сократить  управленческий аппарат.

Разработка основных принципов  построения фирменных наименований дочерних обществ, в соответствии с  которыми название дочерней компании должно содержать название головной организации - «Газпром». Таким образом, данные преобразования позволят повысить эффективность работы «Газпрома» как  вертикально интегрированной компании и значительно повысят конкурентоспособность. Преобразования необходимы для обеспечения  структурной прозрачности Общества и визуальной идентификации ОАО  «Газпром» в России и за рубежом. [11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Стратегическое планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на эффективном  мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора необходимых  альтернатив. Стратегический план позволяет  определить реальные возможности развития с учетом ресурсных ограничений. Основными задачами стратегического  планирования являются: определение  необходимых политических решений, оценка будущего состояния экономики  и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных мощностей в будущем, предварительная  оценка размера возможных капитальных  вложений. В зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и интерактивное (во взаимодействии).

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для  организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений. Ключевыми  компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первостепенная цель организации - осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней  должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит руководителю ориентиром, для принятия решений. Выбор слишком  узкой цели может сузить возможности  поиска альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может  повредить успеху организации. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными  и краткосрочными, достижимыми и  перекрестно поддерживающимися. Анализ внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого руководство  оценивает изменения во внешней  среде и изучает внешние возможности  и опасности, затрудняющие достижение целей организации. Руководство  должно определить внутренние сильные  и слабые стороны организации, чтобы  эффективно осуществлять планирование. Управление по целям (УПЦ) представляет собой метод объединения планирования, контроля и мотивации, который успешно  применяют многие организации для  уменьшения числа конфликтов и снижения отрицательной реакции людей  на контроль, включая их в это  процесс. Метод УПЦ помогает реализовать  стратегию путем улучшения связи  между целями подчиненных, начальников  и всей организации.

 

На стратегию развития организации, ее положение на рынке и конкурентоспособность  оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. При изучении такой крупной организации как Газпром необходимо комплексно подойти к изменениям на предприятии и его окружающей среды.

Сегодня Газпром - крупнейшая газовая  компания в мире, на основе эффективности  ее управления во многом зависит социально-экономическое  развитие России. Поэтому важно, вовремя  внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией. Анализ структуры и деятельности Газпрома показал, что компания обладает большим  потенциалом не только энергетических, но и человеческих, финансовых и  информационных ресурсов. Методы стратегического  управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей Газпрома, обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в международной практике подходам. В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы стратегического управления «Газпром» и повышения его конкурентоспособности является введение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учеб. по специальности «Менеджмент орг.» / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – 3-е изд., стер. – Москва: Издательство «Омега-Л», 2007. – [7]

 

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: пер. с англ. / И. Ан-софф. — Классическое издание. — СПб.: Питер, 2009. – [4]

 

3. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учебное  пособие / В. А. Баринов. — М.: КноРус, 2007. – [10]

 

4. Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономист, 2008. – [8]

 

5. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – [9]

 

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2008. – [1]

 

7. Ильин А.И. Планирование на предприятии : учебное пособие для вузов / А. И. Ильин. — 8-е изд., стер. — М.: Новое знание, 2008. – [3]

 

8. Кит У. Стратегический управленческий учет / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009. – [6]

 

9. ТОМПСОНАА Стрикленд А. дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.-[2]

 

10. Уткин, Э.А. Государственное и региональное управление / Э.А. Уткин. - М.: ЭКМОС, 2009.- [5]

 

11. . Официальный сайт ОАО «Газпром». - Режим доступа: [http://www.gazprom.ru/].-[11]

 

 

Приложение 1

 

      Проблемы генерального целевого планирования на предприятии

1. Изменение внешней

среды (глобализация)

1. Увеличение прибыли        1.  Рациональное                                     1.Эффективное использование                                                                                             2.    Рынок потребителей
2. Рост доли рынка                      использование инвестируемых        активов предприятия                                                                                                           3.     Рынок товарозаменителя
3. Увеличение                               средств                                                 2. Увеличение работоспособности                                                                                                        (конкуренция)

 конкурентоспособности         2. Достижение ожидаемых                 3. Эффективный финансовый

                                                             результатов                                              менеджмент

                                                             

                                                         

 

  

4. Увеличение прибыли  
   
6. Рост доли рынка

 

и др.