Видение развития и миссия предприятия как основа для генерального целевого планирования деятельности предприятия

         Архитектонику организации составляют:

• технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

• оборудование, его возможности и  мощности по переработке и передаче информации;

• уровень организации производства;

• структура власти, распределение  должностных функций и полномочий принимать решения;

• организационные задачи отдельных  групп и лиц;

• внутренние коммуникации и процедуры;

• организационная культура, нормы  и ценности, которые лежат в  основе организационного поведения.

        Качество персонала определяется:

• отношением к изменениям;

• профессиональной квалификацией и  мастерством в проектировании, анализе  рынка и т. п.;

• умением решать проблемы, относящиеся  к стратегической деятельности;

• умением решать вопросы, относящиеся  к проведению организационных изменений;

• мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

     Способность организации обновлять  и развивать свой потенциал  служит важным показателем эффективности  стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Объект генерального целевого управления в организации

 

     Одна из распространенных точек  зрения на стратегическое управление  состоит в том, что стратегия  относится к исключительной компетенции  высшего руководства. Однако без  широкого участия всего персонала  невозможно ни разработать, ни  реализовать эффективные стратегические  решения. Поэтому практически  каждый организационный уровень  системы управления организацией  может рассматриваться как объект стратегического управления.

     В соответствии с выделяемыми  уровнями системы управления  организации и, соответственно, в  зависимости от выбранного объекта  стратегического управления различают:  корпоративную стратегию - организации  в целом; бизнес-стратегию - отдельного  стратегического хозяйственного  подразделения организации; функциональную  стратегию - функциональной зоны  хозяйствования, операционную стратегию  - реализации конкретных производственно-хозяйственных  функций.

     Примером корпоративных стратегий  могут служить стратегии слияния  и поглощения, формирования  стратегических  альянсов. Корпоративные стратегии  служат координации и взаимосогласованию бизнес-стратегий. Корпоративные стратегии разрабатываются только в диверсифицированных компаниях, когда существует необходимость согласования нескольких бизнес-стратегий. Бизнес-стратегию может иллюстрировать стратегия организации в конкретном рыночном сегменте, например по производству бытовых холодильников в многоотраслевой электротехнической компании. Функциональная стратегия может быть представлена стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Операционная стратегия реализуется в виде долгосрочных правил принятия управленческих решений на уровне конкретных работников организации, например учетная политика предприятия, принципы приема персонала на работу, стратегии сбыта и др. Согласование стратегий различных уровней осуществляется на основе формирования единой стратегической пирамиды (рис. 1).

 

                

Рис. 1. Стратегическая пирамида.[2]

 

 

3. Проблемы организации, относящиеся к сфере стратегического управления

 

     Стратегическое управление затрагивает  широкий круг проблем, ориентированных  на будущее, связанных с генеральными  целями организации и находящихся  под воздействием неконтролируемых  внешних факторов. Предметом стратегического  планирования и управления являются:

 

     1 . Проблемы целеобразования, т.е. проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации, которые ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов. Поэтому решения о создании новых или ликвидации старых производств, об освоении новой продукции, технологии или новых рынков носят стратегический характер. Решения, относящиеся к экономии материальных, энергетических или трудовых ресурсов, имеют частный характер и не относятся к стратегическим.

 

2. Программно-целевое планирование  используется, в основном, для совершенствования  действующих систем управления, а не для решения новых проблем.

Эта ситуация связана с недостаточностью научной базы по данному вопросу. Руководители программ при создании новых систем управления предпочитают действовать старыми проверенными методами, чтобы уменьшить риск. Однако это не всегда является оптимальным  подходом, что не идет на пользу создаваемой  программе.

 

     3. Проблема недостаточной оперативности. Иногда с момента появления проблемы до момента реализации программы по ее решению проходят многие годы, в течение которых обществу наносится невосполнимый ущерб от игнорирования проблемы.

  Проблемы, связанные с неконтролируемыми  внешними факторами, чаще всего  возникают в результате воздействия  многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться  в выборе стратегии и направления  развития, важно определить, какие  экономические, политические, научно-технические,  социальные и другие факторы  оказывают влияние на будущее  организации. Организация постоянного  мониторинга внешней среды —  важное условие эффективности  и конкурентоспособности организации. [3]

  Приложение 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Этапов стратегического управления

 

     Согласно современной концепции  стратегического менеджмента к  числу основных этапов стратегического  управления относятся пять этапов, реализуемых в виде последовательных итераций (рис. 2).

 

                

 

          Рис. 2. Пять основных этапов стратегического менеджмента

 

     1. Развитие  видения и миссии предприятия как основы для генерального целевого планирования деятельности предприятия заключается в поиске ответа на вопросы:

• Какие факторы определяют будущие  условия и характер бизнеса организации?

• Что представляет собой организация  в настоящее время?

• Кто являются клиентами (потребителями) организации?

     Ответив на эти вопросы, руководитель  для себя определяет стратегическое  направление развития своей организации  и формулирует миссию организации,  в формализованном виде отражающую  стратегическое видение команды  высших руководителей организации.  Ясно и однозначно сформулированная  миссия организации позволяет  сконцентрировать всю деятельность  организации на ключевых направлениях  и обеспечить сильные конкурентные  позиции в долгосрочной перспективе.

     2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

     Процесс формулирования стратегических  установок развивается сверху  вниз: от миссии и стратегического  видения, выражаемых высшим руководством  компании, до служебных и должностных  инструкций на каждом рабочем  месте. Обратная связь в этом  процессе проявляется в виде  уточнения стратегических установок  более высокого уровня с учетом  реальностей деятельности конкретных  служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

     З. Формирование стратегии - одна  из самых ответственных задач  стратегического управления, требующих  нестандартных организационных  и управленческих решений. Даже  самая эффективная стратегия  при своем повторении обречена  на провал, поскольку становится  очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического  управления - разработать такую стратегию,  которая, с одной стороны, была  бы наиболее простым и эффективным  способом достижения поставленных  стратегических целей и задач,  а с другой - обеспечивала конкурентоспособность  организации и способствовала  укреплению ее положения на  рынке.

     4. Реализация стратегии заключается  в обеспечении соответствия между  текущей ситуацией (как сочетания  реального состояния внутренней  и внешней среды организации)  и мерами для эффективного  исполнения стратегии. Реализация  стратегии направлена на развитие  возможностей организации профессионально  и эффективно достигать стратегических  целей и задач. Немаловажное  значение при реализации стратегии  отводится своевременности получения  наилучших результатов в соответствии  со стратегической программой  организации. Реализация стратегии  - это внутренняя оперативная  деятельность, включающая одновременно  организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация  стратегии предполагает решение  следующих задач:

• преобразование внутренней деятельности организации для обеспечения  ее высокого стратегического потенциала;

• распределение ресурсов между несколькими  видами деятельности, имеющими различные  стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой  активности;

• формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;

• мотивация персонала в отношении  реализации стратегических целей

• разработка и применение системы  справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;

• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

• обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными  системами для реализации стратегической программы организации;

• использование позитивного опыта  деятельности для постоянного развития организации;

• непосредственное осуществление стратегического  руководства на всех уровнях иерархии управления.

     5. Оценка реализации стратегии  служит инструментом мониторинга  в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации.

     Оценка исполнения служит основой  выбора альтернативных направлений  долгосрочного развития и/или  перепрофилирования бизнеса, роста  или снижения целевых показателей,  модификации стратегии в соответствии  с условиями реализации стратегии,  улучшения исполнения стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5. Суть процесса формирования стратегии организации

 

     Формирование стратегии развития  организации на практике чаще  всего связано с процедурой  ответа на три основных вопроса,  позволяющих определить текущее  состояние организации, целевые  ориентиры и способы их достижения:

     1 . Где в данный момент находится  организация, чем характеризуется  текущая ситуации для организации?

     2. Какой стремится стать организация,  какое положение на рынке и  в обществе занять в будущем,  каким для себя видит «идеальное  состояние»: