Управление финансами агрофирмы

 

Рис. 1 –  Содержание политики антикризисного управления 

     

2. определение масштабов кризисного состояния  предприятия. При обнаружении существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства;
3. изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливаемых в предстоящем периоде) кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления определяет необходимость, предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние;
4. формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства. Цели и механизмы антикризисного состояния предприятия должны соответствовать масштабам кризисного состояния предприятия и учитывать прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий, финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей:

• обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

• обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичное реорганизации;
• прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью финансового оздоровления предприятия).

      Соответственно  этим целям формируются и системы  механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства, которые составляют содержание последующих направлений политики:

1. внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия. Внутренние механизмы финансовой стабилизации должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии. В системе антикризисного финансового управления этому направлению политики уделяется первостепенное внимание;
2. выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие может само выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать  выбор наиболее эффектных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия;
3. финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия. В большинстве случаев такое обеспечение носит вынужденный характер и регулируется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур последует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом (случаи самоликвидации, не связанные с банкротством предприятия, в политике антикризисного финансового управления не рассматриваются). Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой  соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Эти функции менеджмента возлагаются обычно на ликвидационную комиссию.

     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях антикризисное управление это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. 

     В других - антикризисное управление это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

     В специальной литературе даются различные определения понятия «антикризисное управление». В учебнике «Антикризисное управление. Модуль 11» дается такое определение: «антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию-должнику». По нашему мнению, данное определение носит весьма ограниченный и односторонний  характер. Известно, что кризисы имеют место не только на уровне отдельного предприятия (организации), но и в наиболее крупных социально-экономических системах: корпорациях, отраслях, регионах. Данное определение также не отражает тот факт, что важнейшими задачами антикризисного управления  являются своевременное обнаружение симптомов кризиса, его профилактика, снижение отрицательных последствий и минимизации потерь от кризиса.

     Более полно суть антикризисного управления определена в учебнике «Антикризисное управление» под редакцией профессора Э.М. Короткова: «Антикризисное управление – это управление, в котором  поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

     Возможность антикризисного управления, его эффективность  определяется человеком, его способностью предвидеть, прогнозировать развитие социально-экономических процессов на макро - и микроуровне, сосредотачиваться на решении наиболее сложных проблем, изучать и обобщать опыт предотвращения и преодоления кризисных ситуаций. Находить в каждом отдельном случае наиболее адекватные приемы и способы преодоления или смягчения последствий кризисов.

     Основное  содержание антикризисного управления раскрывается в следующих положениях:

• кризисы можно прогнозировать, ускорять, отодвигать и смягчать;
• кризисы можно в определенном смысле предупреждать;
• кризисными процессами можно до определенного предела управлять;
• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
• к кризисам необходимо готовиться (создание антикризисных групп, отделов).

     Таким образом, по нашему мнению, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению, в которых на первый план выдвигаются задачи профилактики кризиса, разработки мер по снижению его негативных последствий (рис. 2). Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

     «Антикризисное  управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы».

 

Рис. 2-  Антикризисное управление: требования к системе, механизму и процессу управления

     Важным  элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса (рис. 2).

      Таким образом, выделяют 6 функций антикризисного управления:

• предкризисное управление;
• управление в условиях кризиса;
• управление процессами выхода из кризиса;
• стабилизация неустойчивых ситуаций;
• минимизация потерь и упущенных возможностей;
• своевременное принятие решений.

 

 
 

Рис. 3- Функции антикризисного управления 

     Каждая  из функций имеет свои особенности, но в совокупности они отражают содержание антикризисного управления.

     Антикризисному  управлению, как всякому управлению, присущи свои принципы. К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления, относятся:

     1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

     2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

     3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

     4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

     Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

     Антикризисное управление, как особый тип управления, имеет предмет воздействия – возникающие в социально-экономических системах проблемы, острые противоречия, предполагаемые и реальные факторы кризиса, угрожающие их существованию или резко снижающие эффективность деятельности.

     Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

     Кризисы различны, и управление ими также  может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

     Антикризисное управление характеризуется своей системой управления, набором механизмов управления, специфическими процессами и технологиями управления, стилем управления.

     Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

1. гибкость и адаптивность;
2. склонность к усилению неформального управления;
3. диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;
4. снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;
5. поиск наиболее эффективных средств и методов управления;
6. усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

     Антикризисное управление имеет особенности и  в плане его технологий:

1. мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;
2. осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;
3. повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;
4. усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;
5. использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.