Анализ государственного органа

     Этапами адаптации работника являются: ознакомление; приспособление; ассимиляция; идентификация.

     Мотивация персонала — это сложная и динамичная система, определяющая профессиональную и социальную активность человека. Это мощный рычаг в руках руководителя и фактор управления персоналом.

     Мотивация работника организации может  быть трех видов:

     - нормативная (прямой способ побуждения  с помощью идейно-психологических  средств);

     - принудительная (властное воздействие  с угрозой применения карательных  мер);

     - стимулирующая (косвенная мотивация, включающая внешние материальные и моральные факторы — стимулы).

     Одним из элементов управления персоналом является контроль. Контроль — это  проверка персонала, а также наблюдение с целью проверки. Контроллинг  — это совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу организации. Контроллинг персонала включает два основных элемента: административный контроль и исполнительный контроль. Административный контроль — это все виды деятельности, направленной на получение информации об эффективности функционирования и текущем состоянии управляющей системы организации. Исполнительный контроль — осуществление всех видов деятельности по оценке текущего состояния и эффективности функционирования управляемой системы организации.

     Основными принципами контроля персонала являются: принцип ключевых элементов контроля; принцип места контроля; соблюдение сроков контроля; принцип самоконтроля.

     Контроль  бывает: сплошной и выборочный; плановый и внезапный. 
 
 
 
 
 
 

4. Социально-психологические  аспекты функционирования  государственного  органа 

     На  любом уровне управленческой деятельности приходится сталкиваться с социальными  конфликтами среди персонала. Технология диагностики и управления конфликтами разнообразна и включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий руководителя.

     Как показывает опыт, основными способами (методами) предотвращения социальных конфликтов в коллективе являются:

     - умение руководителя соблюдать принцип «социальной дистанции» во взаимоотношениях;

     - следование «правилу разнообразия»  — чем больше поле взаимной заинтересованности партнеров, тем значительнее ресурс сотрудничества;

     - правило «сглаживания» противоречий.

     - способ исключения социальной демонстрации, который означает, что не следует специально демонстрировать окружающим свои достоинства, успех, интеллект, вызывая у них раздражение и агрессивность.

     Главное направление профессионального  развития персонала — его профессиональное образование, т.е. профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, стажировка и другие формы обучения. Профессиональное развитие осуществляется на базе стратегии и политики организации по работе с персоналом. Основные требования к профессиональному развитию персонала: непрерывность, качество, современный уровень, эффективность, связь с практикой.

      Каждый  руководитель отличается собственным  индивидуальным стилем, индивидуальность стилей управления проявляется, прежде всего, в процессе общения руководителя с подчинёнными. Стиль руководства начальника Департамента можно определить как демократичный. Подчинённым предоставляется самостоятельность, соразмерно их квалификации и выполняемым функциям, они широко привлекаются к подготовке и принятию решений. В Департаменте поощряется инициатива и творческая активность. Начальник Департамента с уважением относится к сотрудникам, у него деловой уровень общения, то есть общение на равных, старается помочь подчиненным в возникающих вопросах, считается с их мнением и советами.

      Однако, на практике не встречается стиля  руководства в чистом виде, поэтому  и для начальника Департамента прослеживаются черты либерального и авторитарного  стилей управления в зависимости  от ситуации. В отношении с подчинёнными можно было увидеть черты либерального стиля - желание всем помочь, понравиться, влияет на подчинённых часто в форме просьб и путём удовлетворения их потребностей.

      Говоря  об использовании социально-психологических  методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

      Нормальный  психологический климат не создается  в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

      Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая  квалификация руководителя, умение выполнять  функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом  климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

      Если  конфликтная ситуация разрешена, стороны  пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

      Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

      Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

      1. Формализация отношений. Она характеризуется  расширением зоны конфликта, акцентом  на разногласия, сужением зон  соприкосновения, сухим и иногда  чрезмерно вежливым стилем общения.

      2. Стадия психологического антагонизма.

      Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных  эмоций, которое разрешается взрывом. Конфликтная ситуация создается  факторами внешней среды или  организационными перестройками. Избежать конфликтной ситуации полностью  невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

      Руководство Департамента при развитии системы  управления конфликтами ориентировано  на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов, что особенно важно.

      Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового  коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Начальник Департамента старается предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него решается конфликт по существу (находится причина и по возможности ликвидируется, достигается определенный компромисс), при этом сглаживаются дисфункциональные последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов:

      1. Ограничение взаимодействия конфликтующих  сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

      2. Методы, объединяющие конфликтующие  стороны, задающие им общие  цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

      3. Методы, стимулирующие сотрудников  к самостоятельному выходу из  конфликта, либо способствованию  его разрешению: создание системы  вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

     Сотрудники  Департамента учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается.

      Как показал первичный анализ по управлению конфликтами в Департаменте, начальник  стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно.

     Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при  котором сотрудники выбрали избегательную  форму поведения.

     Задачи  начальника Департамента по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:

     - необходимо выяснить причину  конфликта;

     - определить цели оппонента.

      Причиной  конфликта в коллективе стали  неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники  не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  управление персоналом представляет собой  целенаправленное управленческое воздействие  руководящего состава и кадровой службы органов государственной власти, направленное на решение многогранных задач, связанных с востребованностью как в интересах организации, так и в интересах человека его профессиональных возможностей. 
 

     5. Выявление и анализ  основных проблем  государственного  органа 

     Во  время прохождения преддипломной  практики в Департаменте мною были выявлены следующие проблемы.

      К сожалению, анализ материалов о проводимой Департаменте аттестации кадров свидетельствует  не только о немалом опыте ее проведения, но и о еще низкой ее эффективности, о формализме проведения, о недостаточной  объективности оценок деятельности аттестуемых работников. Сложившаяся система работы в этой области выражает прежде всего интересы Департамента и явно недостаточно учитывает интересы сотрудника: не фиксирует его мнение об удовлетворенности своей работой, мотивы, побуждающие к профессиональному росту, служебному продвижению. Крайне слабо учитывается мнение сослуживцев при оценке работника. В ныне действующих нормативных документах главное внимание при аттестации акцентируется на профессионально-деловые качества, и явно ослаблено внимание в оценке социально-психологических и нравственных свойств.

     Все это актуализирует потребность  в поиске новых форм проведения аттестации в органах государственной власти. Одной из таких прогрессивных  технологий некоторые ученые считают  метод центра оценки, практикуемый в ряде зарубежных стран. Сущность данного метода заключается в том, что аттестация кадров государственного управления осуществляется на основе специально разработанных упражнений, моделирующих основные стороны управленческой деятельности.

     Оценка поведения аттестуемого осуществляется специально подготовленными независимыми экспертами центра оценки. Упражнения, используемые для оценки, направлены на обеспечение равных возможностей проявления профессиональных качеств всех оцениваемых. Для исключения возможности предвзятого отношения наблюдателей (экспертов) к оцениваемым каждый из них оценивается каждым наблюдателем персонально.

     Результаты  оценки обсуждаются экспертами после  выполнения всех упражнений по оценке на итоговой сессии, на которой наблюдатели сопоставляют свои оценки по каждому аттестуемому.

     Такой метод аттестации кадров органов  государственной власти позволяет  обеспечить:

     - объективность оценки аттестуемых;

     - использование достаточно адекватных  критериев оценки;

     - выявление как индивидуальных качеств аттестуемых, так и их потенциальных возможностей;

     - получение аттестуемыми более  полного представления о своих  профессиональных, деловых и личностных  качествах и направлениях их  дальнейшего развития.

     В условиях модернизации государственной службы возрастает ответственность кадровых служб за формирование высококвалифицированного аппарата власти и управления, эффективное использование кадрового потенциала государственных органов. Одной из проблем Департамента являются сотрудники, не умеющие работать с оргтехникой и не владеющие компьютерными программами, без которых не возможно полноценно выполнять свои полномочия. Решение данной проблемы – необходимое тестирование при приеме на работу и при проведении аттестации.

      Еще одной проблемой является то, что начальник Департамента обладает широтой взглядов и глобальным подходом к любому вопросу. Однако начальник Департамента не умеет четко формулировать цели и задачи, стоящие перед сотрудниками. Ставя перед сотрудниками определённые задачи на аппаратных совещаниях, он часто отклоняется от самой задачи, концентрирует все внимание на важности её выполнения, а не на том, в чем состоит задача и как её выполнять это заставляет сотрудников повторно обращаться к начальнику Департамента за уточнением задачи и снижает мотивацию к труду.