Анализ финансовой деятельности предприятия

     Кроме реализации продукции через собственные торговые точки, птицефабрика работает с предприятиями и организациями, частными предпринимателями, также работает на бартер и по взаимозачету.

     Фирменная торговля ЗАО ПТФ «Чайковская» представлена в табл. 14 (см. Приложение 16).

      В более подробной форме фирменная торговля птицефабрики представлена в табл. 15 (см. Приложение17).

     Развитие  фирменной торговли на птицефабрике можно оценить положительно, т.к. заметно увеличение товарооборота  и процента выручки от собственной  торговли. Увеличился объем реализации через свою торговую сеть, как яйца, так и мяса. В то же время снизилась цена реализации 1 дес. яиц и 1кг мяса в целом по филиалам, также как и оптовая цена. Эти изменения также благоприятно сказываются на деятельности предприятия.

     ЗАО ПТФ «Чайковская» выгоднее реализовывать свою продукцию через фирменные магазины нашего г. Чайковского и (или) близлежащих городов, где транспортные издержки будут минимальными.

     В целях снижения затрат на содержание магазинов и получения большей  прибыли предприятию необходимо закрыть несколько филиалов, находящихся на далеком расстоянии от птицефабрики. Реализация продукции через частных предпринимателей и других частных фирм поможет сохранить объем реализации на том же уровне. Продукция птицефабрики пользуется спросом у частных предпринимателей. Частным организациям довольно часто не хватает продукции, так как в первую очередь насыщаются фирменные магазины, а только потом сторонние организации. Птицефабрике необходимо сделать акцент на реализацию продукции через оптовую торговлю.

     В данном случае силой птицефабрики являются, собственная разветвленная сеть сбыта продукции, хорошая реклама. Слабость – это наличие неприбыльных филиалов. Их нужно ликвидировать  и открыть более перспективные  торговые точки, которые будут приносить больше прибыли.

     4 Анализ стратегических возможностей  ЗАО ПТФ «Чайковская»

4.1  Выявление  стратегических проблем 

      Среди множества инструментов анализа  рыночной позиции предприятия одним  из наиболее наглядных является разработка SWOT – матрицы. Говоря о сегодняшнем положении предприятия, определяют его достоинства и недостатки, а взгляд на перспективу выявляет возможности продолжения дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнения планов.

      Для успешного выживания в долгосрочной перспективе предприятие должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

      Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного функционирования предприятия.

      Применяя  метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями.

      Наиболее  первостепенными возможностями  для ЗАО ПТФ «Чайковская» являются:

• сильная конкурентная позиция;
• создание предприятия «Росагроснаб»;
• высокая приверженность покупателей;
• реализация стратегии.

Угрозы:

• увеличение импорта сельскохозяйственной продукции;
• сокращение затрат на поддержку отечественного АПК.

          Сильные стороны:

• высокое качество продукции;
• применение современных зарубежных технологий;
• разветвленная сеть собственных торговых точек;
• широкий ассортимент выпускаемой продукции;
• хорошая реклама.

         Слабые стороны:

• недостаток денежных средств;
• часть оборудования изношена и технологически устарела;
• текучесть кадров. 

      Разработанная матрица SWOT представлена в приложении 18   . 

     4.2 Формулирование миссии ЗАО ПТФ «Чайковская»

     Миссия  предприятия – это утверждение, раскрывающее смысл существования  предприятия, в котором проявляется  отличие данного предприятия  от ему подобных.

     Миссия  дает субъектам внешней среды  общее представление о том, что  собой представляет предприятие, к чему оно стремится. Миссия способствует формированию единения внутри предприятия и созданию корпоративного духа.

     Собственники  предприятия должны применять все  мероприятия для лучшего удовлетворения потребностей населения, так как от этого зависит дальнейшая деятельность предприятия. Перспективное развитие птицефабрики принесет больше прибыли, в чем заинтересованы ее собственники. Сотрудники предприятия должны четко знать то, для чего существует данное предприятие, в развитие которого они вкладывают свои усилия. Покупатели должны знать, чем является данное предприятие, которому они отдают свои денежные ресурсы, и чего оно стремится достичь в будущем. Информацию  о предназначении предприятия должны иметь деловые партнеры и общество в целом. Находясь с птицефабрикой в деловых контактах, партнеры обязаны определить, что из себя представляет данное предприятие и стоит ли с ним сотрудничать в будущем.

     ЗАО ПТФ «Чайковская» было создано по причине того, что в начале 60-х  г.г. на территории Пермской области птицеводство не было развито , не обеспечивались потребности населения региона в птицеводческой продукции.

     Т. о., миссия ЗАО ПТФ «Чайковская» - удовлетворение потребности населения  во вкусной, здоровой и высококачественной продукции мясо – яичного направления.

     4.3 Формулирование целей  и установление  их приоритетов

     Если  миссия  задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится предприятие, фиксируются в виде его целей, т.е. цели – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его деятельность.

     Направления, по которым устанавливаются цели:

1. прибыльность;
2. положение на рынке;
3. производительность;
4. финансовые ресурсы;
5. мощности организации;
6. разработка, производство продукта и обновление технологии;
7. изменения в организации и управлении;
8. человеческие ресурсы;
9. работа с покупателями;
10. оказание помощи обществу.

     Целями  ЗАО ПТФ «Чайковская» являются:

• производство нового вида продукции, который пока еще отсутствует в предлагаемом ассортименте конкурентов;
• увеличение прибыли предприятия;
• дальнейшая модернизация устаревшего оборудования;
• увеличение морального и материального стимулирования работников;
• увеличение сети собственных торговых точек в прибыльных регионах, ликвидация убыточных филиалов.

     4.4 Выбор и обоснование  стратегии

     Одной из ключевых составляющих стратегического  управления  является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому планированию.

     ЗАО ПТФ «Чайковская» является узкоспециализированным предприятием, так как производит только продукцию сельскохозяйственной отрасли (широкий ассортимент продукции в пределах одной отрасли).

     При выборе стратегии воспользуемся  матрицей Томпсона – Стрикланда.

      Выбор  стратегии фирмы с помощью  матрицы Томпсона и Стрикланда осуществляется на основе двух групп факторов: конкурентная позиция фирмы  и  динамика роста рынка.

     Рассматривая  внешнюю среду ЗАО ПТФ «Чайковская», было отмечено и доказано, что у  данного предприятия достаточно сильная конкурентная позиция.

     За  достигнутые успехи в производстве товаров народного потребления  предприятие стало одним из 100 лучших и крупнейших производителей яиц в России и входит в состав 300 лучших агропромышленных предприятий Российской Федерации в 1999-2000 г.г.

     Уже четыре года подряд (с 1999г.) официальная  статистика отмечает рост сельскохозяйственного  производства. Если в 1991-1998 г.г. фиксировалось среднегодовое снижение валовой продукции сельского хозяйства на 5,5%, то в 1999-2001 г.г. ее среднегодовой прирост составляет 6,2% (в т. ч. в 2001 г. – 6,8%); констатировался также устойчивый рост производства в пищевой промышленности – в среднем на 8,4%. Заметно улучшились индикаторы финансового состояния агроэкономики. В 2001 г. прибыль ее предприятия достигла 28,5 млрд.  руб., т.е. выросла в 2,1 раза в сравнении с 2000 г., а уровень рентабельности сельхозпроизводства составил 12%; несколько выросла доля прибыльных хозяйств – до 54 против 47% в 2000 г.

     Тенденция к оживлению агропромышленного  производства сохранилась и в 2002 г.: по данным Центра экономической  конъюнктуры при Правительстве  РФ, за январь – июнь 2002 г. по сравнению с аналогичным периодом 2001 г. производство продукции сельского хозяйства выросло на 4%. Причем этот рост в значительной мере произошел на основе улучшения ситуации в животноводстве: производство мяса увеличилось на 4,2% (по данным Минсельхоза, - главным образом, в связи с двенадцатипроцентным ростом производства мяса птицы), молока – на 3,1%, яиц – на 4,8%. Расширение производства и импорта сельскохозяйственной продукции способствовало прогрессу пищевой промышленности: в первом полугодии 2002 г. по сравнению с аналогичным периодом 2001 г.объем ее продукции увеличился на 8,2%, в т. ч. мясной и молочной промышленности – на 12,8%. Следовательно, есть основания говорить о переломе ситуации в отечественном агропромышленном производстве и о его выходе на траекторию роста.

     Из  вышеперечисленного следует, что в  сельскохозяйственном производстве наблюдается  достаточно быстрый рост рынка. Следовательно, при выборе стратегии необходимо пользоваться I квадрантом.

     Стратегии  концентрации связаны с изменением продукта и (или) рынка. Предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Благодаря производству и реализации новой продукции на уже освоенном рынке птицефабрика сможет улучшить свое существующее положение в данной отрасли, расширив ассортимент выпускаемой продукции.

     Применение  стратегий обратной и вперед идущей вертикальной интеграции будет необоснованным, так как у птицефабрики имеется  своя собственная разветвленная  сеть сбыта продукции, также на предприятии занимаются выращиванием сельскохозяйственных культур и производством собственных кормов, следовательно, нет острой необходимости приобретать в собственность поставщиков сырья.

     Стратегия центрированной диверсификации не совсем приемлема, так как данная стратегия используется при избыточных количествах финансовых ресурсов, чего не наблюдается на птицефабрике. В целях предприятия не наблюдается стремления освоить новые отрасли.

     Наиболее  оптимальным в данном случае является стратегия концентрированного роста, а именно стратегия развития продукта. Рост предприятия произойдет в результате производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке.