Анализ рисков в деятельности предприятия

При анализе  рисков дальней внешней деловой  среды необходимо первоначально  выделить основные факторы, влияющие на уровень риска. Все факторы при  этом можно подразделять на факторы  прямого воздействия и факторы  косвенного воздействия. К основным факторам прямого воздействия при  анализе риска следует отнести  законодательство, налоговую систему, деятельность государственных и  негосударственных органов, имеющих  отношение к процессу реализации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного воздействия относятся  следующие: политическая и экономическая  обстановка в стране, международные  события в мире.

           Анализ рисков дальней внешней  деловой среды может проводиться  различными методами. Наиболее известными  являются метод старых знакомств  и метод больших туров. Первый  из них предполагает составление  отчета специалистами, работающими  в данной отрасли и знающими  специфику изменений в каждой  стране. Второй предполагает посещение  конкретной страны группой специалистов-экспертов  и исследование ситуации на  месте по ряду критериев.

         Процесс анализа таких рисков  может осуществляться в два  основных этапа.

        На I этапе определяются основные  виды рисков, которые могут возникать  в процессе реализации стратегии  развития предприятия.

       На II этапе анализа рисков определяются  основные внешние и внутренние  факторы, оказывающие влияние  на степень риска предприятия.  На этом этапе устанавливается  диапазон изменения основных  показателей, характеризующих выделенные  на предыдущем этапе факторы,  и на основе вероятностного  распределения отобранных показателей  для каждого из факторов разрабатывается  модель значений показателей,  которая является наиболее предпочтительной  для развития данного предприятия.         

        Наиболее важным в процессе  анализа рисков является установление  корреляционных связей между  показателями степени риска. По  результатам анализа определяются  так называемые критические переменные, по которым малейшее отклонение  существенно влияет на предполагаемый  результат реализации стратегии  развития предприятия

      2. Внутренние риски.

Внутренние риски  подразделяются на три вида:

       производственные, связанные с особенностями  технологического процесса на  конкретном предприятии, уровнем  квалификации работников, организацией  поставок сырья и материалов  и осуществлением транспортных  перевозок; 

       инвестиционные, несущие потенциальную  угрозу неполучения запланированного  результата;

        коммерческие, обусловленные обычно неправильно проведенными маркетинговыми исследованиями, в результате которых компания не может реализовать весь объем произведенной продукции, недооценкой конкурентов на товарном рынке, ошибочной ценовой политикой и др.

       Система классификации рисков  профессора Б. Мильнера и профессора Ф. Лииса представляется наиболее оптимальной и удобной. Однако она имеет один недостаток, требующий исправления. В рамках указанной системы распределение рисков на внешние и внутренние не в полной мере соответствует современным представлениям о внешней и внутренней среде организации.

      Внешнюю среду организации можно  разделить на среды прямого  и косвенного воздействия.

     В  среде прямого воздействия главное  - это рынок и законы, его регулирующие.

     К  среде прямого воздействия относятся: 

поставщики;

профсоюзы;

потребители;

конкуренты;

законы и  государственные органы.

К среде косвенного воздействия относятся:

международные события;

политические  факторы;

состояние экономики  страны;

социокультурные факторы.

           Внутреннюю среду организации  составляют все ее элементы, а  также связи и отношения между  этими элементами в процессе  управления организацией.

          Важно помнить, что предприятие  и рынок представляют собой  две различные формы координации  экономической деятельности. Внутри  предприятия отсутствуют рыночные, отношения. Их можно лишь имитировать  для повышения эффективности  функционирования.

          Применение в системе риск-менеджмента этой классификации представляется наиболее целесообразным. 

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       
 
 

                                 1.2. Российская специфика управления рисками

    Главная цель менеджмента, особенно для условий  сегодняшней России, добиться, чтобы  при самом худшем раскладе речь могла  идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял  вопрос о банкротстве, необходимо постоянно  корректировать систему действий с  позиций максимума прибыли. Поэтому  особое внимание уделяется постоянному  совершенствованию управления риском - риск-менеджменту.

    Риск-менеджмент³ – система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. При рыночной экономике производители, продавцы и покупатели действуют в условиях конкуренции самостоятельно. Их финансовое будущее непредсказуемо и мало прогнозируемо. Риском можно управлять, используя разнообразные меры, позволяющие в определенной степени прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска.

Говоря о специфике  построения системы управления рисками  в российских компаниях, можно сформулировать следующие особенности⁴.

      1) Разница в определении понятия  управления рисками - порождает  проблему целеполагания при построении системы управления рисками. Это может повлечь смещение акцентов и неправильное выделение приоритетов.

      Три наиболее типичных трактовки:

      управление  рисками –  прежде всего вопрос безопасности активов и людей, т.е. управлять им должны службы безопасности компаний.

      управление  рисками – это страхование. Это  наиболее часто встречающаяся трактовка. Более того, большинство подразделений  по управлению рисками создается  на базе страховых подразделений.

      управление  рисками – это управление финансовыми  рисками, а именно хеджирование. Также  достаточно распространенная трактовка, подразумевающая работу с производными финансовыми инструментами.

      2) Неразвитость финансовых рынков  не стимулирует компании к  развитию систем управления рисками  и ограничивает набор инструментов  покрытия рисков.

      3) Квалификация акционеров и менеджеров  не позволяет эффективно начинать  и продвигать процесс построения  системы управления рисками, а  также ограничивает возможность  действий профессионалов в данной  области.

      4) Квалификация риск-менеджеров сдерживает развитие систем управления рисками в российских компаниях за счет ограниченного взгляда на управление рисками как процесс.

      К факторам успеха, которые способствуют успешному построению системы управления рисками, можно отнести следующие:

1. Процесс должен двигаться «сверху» руководством компании и опираться на понимание и поддержку менеджеров среднего звена.
2. Спонсирование проекта должно осуществляться на уровне высших менеджеров и Совета директоров.
3. Построение системы - длительный и трудоемкий период, поэтому  для получения кредита доверия у руководства необходимо предусмотреть реализацию ряда краткосрочных  проектов, которые могут дать немедленный результат (стратегия «быстрых побед»).
4. Не стоит сразу начинать выстраивать сложную инфраструктуру управления рисками. Слишком большие инвестиции на первом этапе могут отпугнуть менеджмент от реализации комплексной системы.
5. Руководство компании необходимо дополнительно просвещать в вопросах управления рисками. В этом может помочь привлечение внешних консультантов, обладающих  необходимым авторитетом. В конце концов управление рисками должно стать неотъемлемой частью процесса принятия управленческих решений.
6. Система управления рисками должна быть встроена в основные управленческие процессы, в частности, в процессы бюджетирования и принятия инвестиционных решений.
7. Информация об управлении рисками должна распространяться среди всех участников процесса и быть доступной как для внешних, так и для внутренних пользователей.

      Анализ  рисков внешней деловой среды  в нашей стране имеет свои специфические  особенности, связанные главным  образом с достаточно сильным  влиянием фактора политических рисков. Кроме того, данный процесс усложняется  реформированием властных структур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях управления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные акты дополняются на практике различного рода подзаконными актами и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогнозирование уровня рисков.

      Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития отечественных  предприятий обусловливается также  значительным влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо учитывать при разработке стратегии  развития любого предприятия.

      Вместе  с тем в настоящее время  в нашей стране в большинстве  случаев оценка странового риска для предприятий представлена в лучшем случае лишь в виде описания политической и экономической среды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопределенности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес в условиях России весьма рискованным. Стратегический анализ рисков отечественных предприятий, учитывая достаточно высокую степень риска их банкротства в условиях переходной экономики, должен также предусматривать анализ динамики изменения активов предприятия с позиций их ликвидности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                       
 
 

                         1.3. Методика определения величины риска

      Процесс измерения оценки рисков является важным этапом анализа рисков предприятия  и осуществляется с целью:

      1. уточнения содержания понятия  «риск» и его характеристик  для всех субъектов, заинтересованных  в реализации стратегии развития предприятия;

      2. определения границ допустимого  риска, и достижения компромисса целей всех участников разработки и реализации стратегии развития предприятий по критериям рынка;

      3. получения характеристики рисков  каждой стратегической зоны хозяйствования, выбора оптимального варианта СЗХ;

      4. определения степени рисков для  сравнения различных вариантов стратегии развития предприятия;

      5. разработки стратегии управления  рисками на предприятии.

      Решение проблемы измерения рисков предприятия  требует формирования соответствующей информационной базы для диагностики возможных рисков, содержащей прежде всего информацию о динамике показателей, характеризующих результаты, прогнозируемые в рамках стратегического плана, и степень их чувствительности к идентифицированным рискам. Информация, которая характеризует факторы риска, может быть условно разделена на следующие группы:

      1. статистическая информация;

      2. учетные данные;